Давняя проблема для руководителей компаний — сотрудничество людей внутри своей организации. На сегодняшний день, при быстро изменяющейся деловой среде, необходимо иметь сплоченный коллектив для поддержания темпов бизнес процессов.
Существует много способов для руководителей, чтобы наладить отношения в коллективе, но как быть, если самостоятельное решение проблемы не помогает?
Согласно опросам 91 % сотрудников считают, что для развития организации необходимо в первую очередь доверие. Доверие к их профессионализму.
Необходимо иметь сильную и динамичную команду для принятия решений на работе. Каждый сотрудник хочет чувствовать свою значимость для компании и получать справедливую оценку за свою работу. Также, важным аспектом расположенности коллектива можно назвать согласованность с точки зрения роста. Работники хотят понимать, что направление их личностного роста совпадает с прогрессом компании. Именно в такой момент сотрудники проявляют свою личную заинтересованность, улучшаются внутренние связи и усиливаются способности коллектива в целом.
По состоянию на конец октября 2018 года научно-мониторинговый центр «Трудовые конфликты» (НМЦ «ТК») зарегистрировал сообщения и события, содержащие информацию о социально-значимых действиях сторон трудовых отношений, описывающих развитие 118 социально-трудовых конфликтов (далее — СТК) (2016 год — 149 СТК, 2017 год — 135 СТК). По сравнению с аналогичными периодами прошлых лет снижение количества СТК составило 22 % по отношению к 2016 году и 13 % — к 2017 году. Анализ трехлетней динамики в целом демонстрирует тренд общего снижения количества конфликтов. Но в эту статистику входят лишь зарегистрированные данные СТК возникшие из-за проблем с оплатой труда, сокращением, нарушением условий труда.
Количество внутриколлективных эскалаций невозможно зафиксировать, каждый прагматичный работодатель понимает, что они неизбежны. Он знает, что конфликт — это перекресток возможностей, который может продвинуть организацию по пути возможностей и идей. Если же квалификации в управлении конфликтами не хватает, то спор вызовет только отвлечение, поднимет уровень напряженности и создаст барьеры для коммуникации, производительности и креативности.
В наблюдаемом периоде СТК развивались в 29 отраслях экономики (2017 год — 32 отрасли, 2016 год — 39 отраслей). В отраслевом разрезе производственной и непроизводственной сфер экономической деятельности наиболее конфликтными стали: Обрабатывающие производства (32 СТК, 27, %), Строительство (23 СТК, 20 %), Транспорт (20 СТК, 17 %). Данная динамика представлена на рис. 1.
Рис. 1. Распределение социально-трудовых конфликтов по отраслям экономики
На фоне усиливающихся глобальных мировых кризисных явлений в экономике, увеличивается риск возникновения новых СТК в отраслях с повышенным конфликтным потенциалом.
В наблюдаемом периоде 2018 года 68 СТК (58 %) зарегистрированы на крупных предприятиях численностью свыше 250 человек, на средних предприятиях численностью от 100 до 250 человек — 35 СТК (30 %), и на малых предприятиях — 15 СТК (13 %). НМЦ «ТК» отмечает, что в динамике распределения СТК по размерам предприятий и численности работников, за последние три года значительных изменений не наблюдается.
В 2016–2018 г.г. в динамике распределения СТК, по основанию причин возникновения, отмечены следующие тенденции:
– доля СТК, возникших по причинам невыплаты (задержки) заработной платы, составляет более двух третей от числа всех СТК;
– растёт доля СТК, причиной возникновения которых, становится общее снижение уровня оплаты труда с 24 % до 31 % (отсутствие индексации, изменение системы оплаты труда, снижение уровня оплаты труда, снижение покупательной способности заработной платы и т. д.);
– значимой, по-прежнему, остается доля СТК начавшихся по причинам сокращения и увольнения работников. Как правило, данные СТК возникают на предприятиях-банкротах и сопровождаются невыплатами расчетов в связи с организационно-штатными мероприятиями (2016 год — 21 %, 2017 год — 26 %, 2018 год — 19 %);
– доля СТК, возникших по причине нарушений условий труда, осталась на уровне прошлого года (2017 год — 13 %, 2018 год — 13 %);
стала значимой доля СТК (в основном, в бюджетной сфере), связанных с невыплатами надбавок, доплат и компенсаций (2016 год — 5 %, 2017 год — 10 %, 2018 год — 13 %);
– по сравнению с прошлым годом увеличилась доля СТК, связанных с ликвидацией предприятий (на 2 %).
Следует обратить внимание на очень незначительную долю СТК (в течение трёх лет на уровне 1–2 %), связанных с нарушениями условий действующих коллективных договоров, и проблемами с ведением переговоров между сторонами социального партнерства по заключению новых отношений или продлению действующих.
Претерпела изменения и динамика длительности СТК.
– в наблюдаемом периоде 2018 года увеличилась доля СТК, длительностью квартал, полугодие и более;
– снизилась доля СТК, длительностью неделя и месяц;
– признаков застойности в конфликтах (начались в 2017 году и не сопровождались событиями в 2018 году) не зафиксировано.
Сегодняшний рынок бизнес услуг предоставляет широкий спектр помощи для руководителей. К сожалению, имея проблемы в коллективе, компании не стремятся нанимать конфликтолога в постоянный штат. Вполне возможен вариант найма специалиста на отдельный, конкретный проект, но даже к такому способу прибегают лишь крупные компании. Конфликт может вызвать отвлечение, повысить уровень напряжения и создать барьеры для хороших вещей.
Квалифицированное управление конфликтами в организации может приводить к более высокому обязательству сотрудника и энтузиазму, и эти качества непосредственно связаны с доходностью и производительностью, а такие качества как справедливость, сотрудничество, дух товарищества и сострадание, связаны с более высокими уровнями внутренней мотивации на рабочем месте, а также лучшим качеством выполнения работы и удовлетворением.
Профилактика конфликта готова вести членов команды на предприятии через ряд кризисных ситуаций, помогая им принять умные решения даже под напряжением. При минимизации конфликтов, поддержке деловой стабильности.
Для чего же необходимо проводить тренинги на предприятиях среди работников?
Учеными доказано, что ни одно общество не может существовать без размолвок и ссор. Однако они имеют не только отрицательный характер. Конфликты порождают конкуренцию. В здоровом смысле она, как известно, может положительно сказаться на работе предприятия. Поэтому целью тренингов по управлению конфликтами является не просто развитие навыков урегулирования внутренних проблем в коллективе, но и умение распознать глубину и причины их, выбрать правильную стратегию поведения, чтобы направить весь процесс в русло перспективы коллектива.
Тренинг по управлению конфликтами в коллективе обычно начинают с разбора, что такое конфликт, какие причины и типы его бывают. Различают скрытые (латентные) и открытые (провоцируемые). Они играют различные роли в коллективе. Если первые руководителю можно обратить в свою пользу, то вторые требуют особых стратегий и влияния. Также выделяют внутренние и внешние конфликты. То есть те, которые происходят внутри личности. Они бывают конструктивными и деструктивными. С конструктивными можно и нужно работать. Они ведут к росту личности. Что касается деструктивных конфликтов, то тут требуется помощь специалиста.
Формами проявления внутриличностных проблем является неврастения, проекция (критика других), регрессия (уход от ответственности) и рационализм (самоуправление). Такое поведение хотя бы одного из сотрудников может провоцировать споры и разногласия в коллективе. Происходят межличностные столкновения. А это как раз предмет наблюдения тренингов по управлению конфликтами. В качестве решения здесь можно предложить следующие этапы:
– прогнозирование (умение видеть и чувствовать назревающий конфликт);
– предупреждение (применение определенных инструментов для своевременного разрешения конфликта);
– регулирование (поиск выхода из ситуации и применение корректных стратегий);
– разрешение конфликта (результат действий руководителя).
Регулирование конфликтов подразумевает следующие способы (стратегии):
– поиск компромисса (выбор оптимального варианта и его реализация);
– переориентация (изменение притязаний в отношении объекта, который стал инициатором конфликта);
– вытеснение (подавление личных чувств, устремлений, желаний и выбор объективной модели поведения).
Нередко межличностные разногласия могут выступать мотивацией для работы коллектива. На тренингах по управлению конфликтами об этом тоже говорят и даже учат создавать спорные ситуации для прогрессивного рабочего процесса. Они должны отличаться конструктивностью, исключать манипуляции и долгосрочную перспективу.
Тренинги по управлению конфликтами проводится в различных формах. Это могут быть мини-лекции. Они предполагают подачу теоретической информации (об анатомии конфликта и способах их разрешения) с практическими элементами обсуждений. Закрепление новых знаний происходит в групповых дискуссиях. Проявить себя творчески участникам тренингов по управлению конфликтами предлагают в ролевых играх, кейсах и разборе сложных ситуаций. Работа редко проходит индивидуально, чаще в парах или мини-группах.
Лучший способ урегулирования конфликта — это его своевременное предупреждение. Навыки профилактики также преподают на тренингах по управлению конфликтами. Эта программа включает формирование умения:
– оценки атмосферы в коллективе;
– предотвращения конфликтных ситуаций;
– применения мер по снижению конфликтогенов;
– установления конструктивной обратной связи;
– организации эффективной совместной деятельности.
Ввиду того, что во всех организациях всегда будут конфликты, руководителям обязательно надо учится управлять ими. Лучшие руководители формируют конфликт в беседу, которая в итоге может помочь вывести компанию на новый уровень.
Таким образом, необходимо развивать свои навыки в обучении управления конфликтами. Обучение управлению конфликтами все больше становится важным компонентом многих исполнительных программ лидерства. Действительно, способность будущих лидеров справиться с внутренними и внешними конфликтами является ключевым умением, которое требует определенного обучения управлению конфликтами.
В результате тренинга по управлению конфликтами с коллегами участники получают на вооружение несколько универсальных инструментов. Они помогают им предотвращать и разрешать спорные ситуации. Эффективность этого зависит от умения управлять собственными эмоциями, настроением других, а также способности противостоять манипуляциям.
Литература:
- Асадов А. Н. Управление конфликтами в организации: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018. — 103 с.
- Клок К., Голдсмит Д. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. — М.: Изд-во Претекст, 2013. — 288 с.
- Шейнов В. П. Управление конфликтами. — СПб.: Изд-во Питер, 2014. — 373 с.
- Охременко, И. В. Конфликтология: учеб. пособие для вузов / И. В. Охременко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Юрайт, 2018. — 154 с
- Федерация Независимых Профсоюзов России [Электронный ресурс] — URL: http://www.fnpr.ru/n/256/16554.html
