Внедрение проектного планирования в крупные строительные организации

В современном строительстве все чаще возникают ситуации, когда сложно регулировать процесс управления на каждом этапе производства, для этого необходимо создавать структуры, благодаря которым один объект (проект) будет охватываться со всех сторон.

Ключевые слова: строительство, управление, организация, организационная структура, проектное планирование.

Организационная структура строительной компании включает в себя распределение рабочих ролей, а также отношения внутри самой структуры и субъектами в ней. Разнообразие ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, управление персоналом, финансы, производство и т. д., чаще всего делают такую корпоративную структуру эффективной внутри отделов, согласно распределяемых функций или областей ответственности, наиболее подходящих для организационного управления.

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры. Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие связи. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к команде управления, менеджерам проектов или руководителям и, наконец, к специалистам отделов или производителям работ.

Основная причина, по которой большинство строительных компаний группируют роли, которые требуют схожих знаний и навыков в функциональной организационной структуре, заключается в том, что это повышает операционную эффективность и способствует контролю производства на всех его стадиях.

Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения. Несмотря на то, что владелец бизнеса (генеральный директор) берет на себя общую управленческую роль независимо от размера организации, его роли и обязанности часто бывают более расширены, особенно это касается небольших строительных компаний. Поэтому крупные организации чаще всего включают более высокую степень горизонтального разделения, более мелкие могут совмещать аналогичные роли.

Примером этого может послужить объединение производственного, технического и сметного отделов, когда несколько человек выполняют полный комплекс работ, который в крупных организациях рассчитан на большее количество человек, разделенных по функциональным обязанностям.

Основным недостатком организационной структуры, подразделенной на отделы, является то, что она может привести к ситуациям, в которых цели структурного подразделения, такие как управление рисками и производство работ, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании. Кроме того, координация рабочих усилий через границы департаментов может стать более сложной или запутанной с увеличением строительной компании.

Направленные коммуникационные модели, характерные для организационной структуры отдела, могут способствовать развитию этих ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, тогда как вертикальные схемы обычно связаны с внутренней цепочкой командования в бизнесе. В отсутствие хорошей горизонтальной коммуникационной системы это может привести к тому, что менеджеры проектов будут постоянно отвечать перед несколькими руководителями высшего порядка.

Конкретные рабочие места имеют одинаковую иерархическую структуру, процессы принятия решений и коммуникации. Например, полномочия в иерархической структуре в отделе строительных операций могут передаваться от руководителя операционного отдела к руководителям проектов. Степень власти, однако, зависит от политики компании и часто от размера бизнеса. Но для более грамотного регулирования строительным процессом создание проектных групп является ключевым фактором.

1. Определение первоочередных проектов (по размеру, статусу, срокам) для внедрения проектного управления.
2. Утверждение руководителей проектов, состав проектных команд, ресурсов из СМУ (строительно-монтажных управлений или подразделений для первоочередных проектов.
3. Назначение менеджеров площадок для консолидированный работы по мелким проектам, ремонтам и прочим непроектным активностям.
4. Распределение полномочий и ответственности, постановка целей, обучение принципам проектного управления и критичному инструментарию.
5. Совместная разработка прикладной методологии, этапности проектного процесса и пошаговых «дорожных карт» для руководителей крупных проектов.
6. Разработка методологии и форм проектного, объектного и ресурсного (СМУ, участки, административные услуги) управления.
7. Расчет бюджета производственной программы исходя из проектной логики, выявление запланированных убыточных проектов/объектов.
8. Назначение проектных руководителей и команд, распределение полномочий и ответственности, постановка целей и КПЭ, координация ресурсов.
9. Разработка предложений по выведению убыточных проектов на безубыточность, утверждение «дорожных карт» и требуемых ресурсов.
10. Разработка ключевых инструментов контроллинга для крупных проектов/объектов (формы отчетности, управление рисками, изменениями и др.)

Далее необходимо категоризировать проекты исходя из сроков и бюджета выполнения:

Рис. 1. Показатели разграничения

Проект может получить более высокий статус при наличии других существенных факторов:

‒ Стратегическая приоритетность проекта или определенной его составляющей для заказчика.

‒ Сложная текущая ситуация по проекту: отставание, превышение бюджета, претензии к качеству и т. д.

‒ Технологическая сложность проекта и необходимость получения новых компетенций.

‒ Географическая удаленность, распределенность во времени и т. д.

Все это позволит четко разграничить функциональные обязанности специалистов и даст возможность сфокусироваться на эффективном ведении одного объекта.

Необходимо определить принципы создания проектных команд.

‒ опыта работы;

‒ занимаемой должности (не ниже начальника отдела/участка);

‒ знаний специфики работы (в особенности промышленного строительства);

‒ загруженности другими проектами (есть или на какой стадии находятся).

Далее формируется состав проектной команды (ПК) исходя из:

‒ имеющегося состава рабочей группы;

‒ типовой структуры ПК;

‒ согласно Положению о ПК;

‒ необходимых компетенций внутри ПК и за её пределами;

‒ загрузки персонала на данном проекте и на других проектах

1. Знакомство сотрудников ПК (если требуется).
2. Презентация принципов проектного управления (если требуется).
3. Введение в проект: история, структура, цели.
4. Этапы выполнения проекта, сроки и ключевые вехи.
5. Функционал каждого сотрудника, взаимодействие между собой.
6. Взаимодействие проектного офиса с Заказчиком.
7. Взаимодействие с подразделениями и другими проектными командами.
8. КПЭ и мотивация проектной команды.
9. Общий план действий ПК, план заседаний.
10. Первоочередные шаги для каждого сотрудника

Формирование Паспорта проекта:

1. Название и краткое описание проекта.
2. Предварительный план и фазы проекта.
3. Предварительная экономика и риски.
4. Обзор необходимых компетенций.
5. Обзор необходимых ресурсов.
6. Обзор необходимой документации.
7. Ценность проекта (что проект добавит к компетенциям, отношениям и т. д.).
8. Состав проектной команды (ФИО, должности, роли в проекте, контактные данные) и ключевых внутренних функций компании вне ПК.

В этом случае было кратко рассмотрено внедрение проектного планирования в крупную строительную компанию с уставным капиталом около 2 млрд. руб. Конечно для более мелких организаций или организаций, занимающихся одним видом строительно-монтажных работ, подобное разделение ни к чему. Такое регулирование процессом управления помогает эффективно и в срок решать поставленный задачи, видеть, в какие моменты появляется ряд проблем, чтобы максимально быстро их устранить. Соответственно, уровень подготовки кадров для подобной системы должен быть высок ввиду многозадачности специалистов.

Для внедрения такого уровня управления необходимо наладить работу в каждом структурном подразделении (отдел, участок), т. к. специалисты, задействованные в ПК, выполняют еще работу, которая выдается непосредственным функциональным руководителем. Поэтому в первую очередь необходимо начинать с должностных обязанностей каждого уровня специалистов для получения максимальной эффективности от выполняемой работы.

Литература:

1. Управление проектами в подрядных строительных организациях — Электронный ресурс — Режим доступа — https://www.impuls-ivc.ru/company/press/public_arch/article.wbp %3Fid %3D65a50705–3654–409c-a2b5–7cc8d422fc53

2. Организация, управление и планирование в строительстве. Базовые принципы и основы организации инвестиционно-строительных проектов — Электронный ресурс — Режим доступа — http://docplayer.ru/32105429-Organizaciya-upravlenie-i-planirovanie-v-stroitelstve-bazovye-principy-i-osnovy-organizacii-investicionno-stroitelnyh-proektov.html