Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов в компаниях [1] заключаются в необходимости обеспечения:
- рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
- устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
- эффективного использования ограниченных ресурсов;
- получение максимально возможной выгоды от реализации проектов компании.
Устойчивое функционирование и развитие компаний с учетом стратегических целей обеспечивается структурированием управления на базе процессных, проектных и портфельных подходов к управлению, в том числе:
- применение процессных методов позволяет выстроить бизнес по единым, адекватным ситуации правилам;
- применение методов управления портфелями проектов дает возможность компаниям оценивать приоритетность проектов и их выполнение в рамках компании в целом, совершенствовать процесс выполнения проектов и предсказуемость получаемых результатов в свете соответствия стратегии компании, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка;
- управление портфелями проектов сочетает в себе дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом. Это - инструмент, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей компании тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах.
Анализ динамики развития процессного и проектного подходов к управлению компанией [2–5], показывает, что сегодня на смену процессному и проектному подходу приходит симбиоз этих подходов - управление портфелями проектов [6]. Под портфелем проектов понимается набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей.
Рассмотрение процессного и проектного подхода в управлении компаниями показывает, что оба подхода нацелены на достижение результата с помощью выполнения некоторого набора работ (действий). В процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология (последовательность действий), как правило, не меняются. В проектном подходе и технология, и содержание работ может меняться, если результат недостижим или велика вероятность срыва графика проекта.
Однако, переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах зачастую «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, т.е. того самого мега-бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов, под которым понимается набор проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей. При формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, используя оба подхода.
Стратегическое управление проектами компании направлено на максимизацию экономического эффекта от инвестирования в проекты. При этом возникает потребность в обосновании решений по вложению инвестиций в проекты с разным уровнем дохода и риска, что обуславливает необходимость разработки методов стратегического управления проектами на основе портфельного подхода. Характерной особенностью портфельного подхода является то, что риск портфеля может быть значительно меньше, чем риск инвестирования в отдельные проекты, входящие в его состав. Вместе с тем существующая методология портфельного подхода в основном используется для управления финансовыми активами. Анализ нормативно-законодательной базы и научных публикаций показывает, что к настоящему времени недостаточно полно разработан экономический инструментарий управления совокупностью проектов. Формирование методов управления портфелем, состоящим из разнородных проектов, является актуальной темой исследования в условиях отечественного рынка. Использование портфельного подхода позволит значительно уменьшить риски на рынке и повысить инвестиционную активность в строительстве.
Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в компании заключается в представлении деятельности компании в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды.
управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:
- совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;
- рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;
- создания преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, а также за счет выигрыша времени через разделение работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах (в рамках допустимых сроков их выполнения) с переброской части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;
- выигрыша за счет наилучших условий привлечения заемного капитала;
- оптимизации затрат проекта в рамках портфеля.
В рамках комплексного управления проектами и портфелями проектов с целью формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов в многопрофильной строительной компании должно осуществляться следующее:
1. Определение подходов к формированию портфелей проектов соответствующих уровней управления (или направлений бизнеса в компании), которые необходимо сформировать на планируемый период и которые должны отражать в первую очередь стратегию развития компании и ее профильных подразделений, [ 1] продукцию компании и другие важные факторы, существенные для развития бизнеса.
2. Классификация проектов (категории, типы, виды и пр.) в портфелях на основе критериев, установленных для всей компании.
3. Идентификация всех текущих (реализуемых) и новых, предлагаемых подразделениями проектов и их группировка по категориям и программам, на основе которой формируется реестр проектов, подлежащих анализу на предмет их включения в портфели проектов уровней управления (направлений бизнеса).
4. Формирование системы критериев оценки проектов для их отбора в портфель/портфели проектов, включая критерии соответствия стратегическим целями компании и ее подразделений
5. Анализ проектов реестра на предмет их соотнесения со стратегическими целями компании в целом. Анализ позволяет принять решения по каждому проекту портфеля - следует ли отменить данный проект или оставить его для отбора в портфель после соответствующей модификации проекта.
6. Определение приоритетности (степени важности) проектов в программах и портфелях для их эффективного формирования. Эти задачи решаются, как привило, методами экспертных оценок с получением интегрального показателя приоритетности на основе их обработки.
7. Формирование и оптимизацию общекорпоративного портфеля (портфелей отдельных уровней управления) в том числе на основе сетевых моделей портфелей и анализа соответствия портфелей проектов стратегическим целям и иным критериям. Это наиболее трудоемкий процесс, предполагающий распределение имеющихся ресурсов по проектам портфеля/портфелей, балансировку портфеля по ресурсам и формирование прогноза расписаний выполнения работ проектов портфеля. Данный процесс/задача осуществляется итерационным путем в рамках выполнения задач 8 – 10.
8. Сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами. Этот процесс также требует наличия тщательно проработанных и детализированных планов и расписаний, сопровождаемых оценками стоимости, для каждого проекта из портфеля.
9. Принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток финансовых средств или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов.
10. Планирование портфелей разных уровней управления (направлений бизнеса), а также планирование и утверждение каждой программы и каждого проекта в составе портфелей на планируемый период.
11. Утверждение эффективного общекорпоративного портфеля проектов, наиболее соответствующего стратегии развития компании.
12. Разработка базового графика реализации общекорпоративного портфеля проектов, содержащего сводную информацию о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты. Базовый график портфеля доложен содержать начала и завершения каждого проекта и программы, их основные контрольные события; информацию обо всех логических зависимостях (взаимосвязях), существующих между проектами или программами из различных портфелей.
13. Формирование и ведение базы знаний, содержащей статистические и экспертные данные по ранее осуществленными проектам (проекты-аналоги) и накапливающей такие же данные по проектам, входящим в портфели текущего периода.[ 2] [ 3] [NGO4]
14. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей на основе должной детализации планов/расписаний для всех активных программ и проектов в каждом портфеле. Эти начальные планы проектов должны включать в себя оценки ключевых ресурсов, требуемых для планирования и выполнения работ в соответствии с расписанием. Выделение ресурсов отражается на расписаниях проектов. При изменении их приоритетов пересматривается также и вопрос ресурсов, что, в свою очередь, вызывает изменения в расписаниях проектов.
15. Определение ключевых показателей контроля проектов и мониторинг портфелей по уровням, включая возможный пересмотр приоритетов проектов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. Необходимо отражать изменения стратегий, продуктов, рынков, конкурентной ситуации и технологий, а также состояние дел на рассматриваемую дату (наличие или отсутствие улучшений) по каждому проекту. Сюда же относится добавление вновь предлагаемых и одобренных проектов.
16. Оценка реализации портфелей на предмет достижения максимально возможной эффективности портфеля проектов (соответствия портфеля стратегии Компании, а также достижения максимально возможных финансово-экономических результатов).
В результате решения указанных выше задач формируется общекорпоративный портфель проектов, который помимо соответствия стратегическим целям, обеспечивает достижение синергетического эффекта, выражающегося в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля, а интегральный риск портфеля меньше, чем риски отдельных проектов.
Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям компании, исполнение только стратегически значимых проектов/работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели, а также способствует развитию организационной зрелости компании и бизнеса.
Литература
- Бенко К., Мак-Фарлан Ф. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании: Пер. с англ. –М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
- Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов –М.:, ПМСОФТ, 2005.
- Бартенева О.А. и др. Девелопмент недвижимости: Справочник для профессионалов /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро –М.: ОМЕГА-Л, 2009.
- Бартенева О.А. и др. Девелопмент недвижимости: Учебное пособие /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро –М.: ОМЕГА-Л, 2009.
- Бартенева О.А. и др. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо-русский словарь-справочник - М.:, ОМЕГА-Л, 2009.
- Бартенева О.А. Основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании /Российское предпринимательство, № 1 2010.
