О некоторых проблемах управления проектами

Сегодня Управление Проектами (УП) – признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.

Под управлением проектами понимается профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений [1].

Хотя считается, что управление проектами - это современная культура управления, нельзя сказать, что она является новой для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 1960-е годы и базировалось в основном на использовании сетевых методов, которые в то время получили большое развитие.

В настоящее время управление проектами является зрелой научно-практической дисциплиной и благодаря прозрачной организационной структуре позволяет достигать высокой эффективности по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. Вообще проекты могут реализовываться в любых организационных структурах, так как основу управления проектами составляет проектный и системный анализ.

Важным аспектом в использовании принципов управления проектами является применение инструментальных средств, т.е. специальных программных продуктов. За рубежом широко распространены офисные программные пакеты по управлению проектами, которые значительно облегчают работу менеджера. Так, например,  популярный пакет MS Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами - программный продукт MS Project[1].

Для управления проектами на промышленных предприятиях необходимы функционально более развитые средства. По данным Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ»[2], наиболее распространенными системами управления проектами в России являются:

• Microsoft Project;

• Open Plan[3];

• Primavera Project Planner (P3)[4];

• Spider Project[5];

• Project Expert[6].

Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. К сожалению, даже богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, не создал благоприятных условий для сокращения стоимости и сроков реализации проектов в России. Таким образом, проблема оптимизации соответствующих показателей при выполнении проектов пока еще остается не до конца решенной проблемой. Все практические реализации сводятся к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков [2].

Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого планирования возникает ряд объективных  проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих  методов. Среди таких можно выделить следующие:

1.                  Отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто руководители организаций или отдельных подразделений «придумывают» проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные «подводные камни» проектов, соответственно, увеличивается время на реализацию проекта, что в свою очередь ведет и  к увеличению стоимости выполнения поставленных работ.

2.                  «Не умение» руководителей  пользоваться информационными системами  для сопровождения проектов.  Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут применить правильно современные информационные системы для этих целей. Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно только в случае правильного и своевременного использования специальных программных средств.   

3.                  Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование  информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении  проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.

4.                  Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.

5.                  Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.

6.                  Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах возможно требуется 150% времени, а назначается  единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует «передовиков».

7.                  Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами.

Для эффективного использования инструментальных средств управления проектами требуется полное  обследование организации и только после этого на основе полученных данных можно принимать решение о приобретении наиболее оптимальной информационной системы управления проектами, которая своими функциональными возможностями сможет решать все поставленные перед ней задачи.

В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо «разбираться», иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.

Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

Специализированные программные средства управления, несмотря на их доступность, используются редко. Немногие могут похвастаться работающей информационной системой управления проектами, которой охвачено большинство участников проектов. В основном подобные инструменты применяются в рамках отдельных проектов.

Лоскутная, несистемная автоматизация является большим препятствием для проектов. Многие системные проекты задерживаются именно из-за того, что существующий парк информационных систем оказывается достаточно сложным для трансформации.

Вместе с тем управление проектами является достаточно дорогостоящим инструментом. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то все работы, связанные с внедрением управления проектами, могут оказаться неоправданными.

Библиографический список

1.                  Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом [Электронный ресурс]. -  Режим доступа:  http://www.iteam.ru, свободный

2.                  Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007. — 664 с.