В статье рассмотрены особенности инструментов и методов управления проектами. Произведен обзор и проанализированы достоинства и недостатки методологии управления проектами в строительной отрасли. Выявлены ряд проблем и недостатков в методологии и предложены варианты решений некоторых из них.
Ключевые слова: управление проектами, инструменты и методы управления, строительная организация, достижение результатов, внедрение.
Строительная сфера является одной из наиболее развивающихся отраслей стране и оказывает большое влияние на экономическое развитие. Эффективная реализация строительной программы зависит от многих факторов, которые может выявить руководство строительной организации. Недостатки в экономической и организационной системе управления приводят к низкому уровню управляемости строительной отраслью.
Рассматривая отдельную строительную организацию как элемент строительства и изучив внутренние и внешние связи, связанные с промышленными системами и управленческой деятельностью, можно определить пути развития и улучшения общего состояния строительной экономики. В то же время, если рассматривать строительную организацию как проектно-ориентированную, возникают трудности по мере того, как система управления адаптируется к особенностям местных отраслей промышленности [3].
Учитывая условия современной экономики, небольшие и мобильные организации извлекли выгоду из борьбы за конкурентоспособность и динамичность. Основные требования современных рыночных условий к организации и производству стали гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
Часто попытки выборочно внедрить какой-либо метод управления проектами в строительных организациях по объективным и субъективным причинам не приводили к достижению ожидаемых положительных результатов от применения. Одной из возможных причин этого явления является отсутствие системной научно-методической базы для управления строительными организациями, основанной на управлении проектами в соответствии с национальными и региональными условиями, а также отсутствие соответствующих практических рекомендаций для руководства организациями и руководителей проектов [1].
Методологию управления проектом можно определить как набор знаний, навыков, инструментов, процедур, правил, принципов и методов, необходимых для удовлетворения требований проекта. То есть, используя правильную методологию, руководители проектов могут выявлять и минимизировать риски, затраты и обеспечивать соблюдение графика реализации проекта. Единый метод управления проектами не может быть универсально применен для управления всеми проектами в различных областях [3].
Строительная отрасль имеет свои особенности применения методов проектного управления. Традиционное управление проектами как наиболее распространенная форма управления строительными проектами, включает четкие этапы выполнения каждой задачи — установлены крайние сроки и ожидаемые результаты. При использовании этого метода используется системный подход, при котором рабочий процесс осуществляется поэтапно. Ключевые особенности методологии заключаются в том, что каждый шаг должен быть завершен перед любым другим шагом. При гибком управлении в строительных организациях функции программного обеспечения используются благодаря гибкому управлению проектами. Часто во время строительных работ происходят изменения в сроках, бюджетах и ресурсах, поэтому усложняется процесс отслеживания за графиками проектов и управлением критическими действиями.
Гибкое управление строительством помогает: разделить проект на более мелкие, управляемые части, которыми можно лучше управлять и отслеживать, сосредотачиваться на управлении временем и проведении регулярных и частых аудитов для улучшения финансового управления проектами, особенно в области производительности и прибыльности.
Метод критического пути строительства — это инструмент для управления строительством. Этот метод используется в сочетании с программным обеспечением, чтобы помочь определить наилучший путь для эффективного выполнения задачи. Метод критического пути, также известный как планирование критического пути, является одним из наиболее часто используемых методов планирования строительства. Методологии критической цепочки требуют более нестандартного мышления при планировании и выполнении проектов. Чтобы увеличить поток строительного процесса, используется рациональное управление строительством. Этот метод обеспечивает организацию эффективной доставки для обеспечения непрерывной работы на производстве. Все аспекты проекта отслеживаются, измеряются и совершенствуются, главным образом с помощью программного обеспечения. Преимущество использования бережливого управления строительством заключается в сокращении времени и затрат, затрачиваемых на реализацию проекта. Бережливое управление строительством начинается с определения работы и смысла программы [2]
Выбор методологии управления проектом зависит от многих факторов. В мировой практике известны различные методологии, в зависимости от социально-экономических особенностей территории и секторов экономики. Одной из причин использования международных методологий является повышение эффективности реализации строительных проектов и повышение зрелости процесса управления проектами [4].
Методология PMBOK состоит из пяти групп процессов управления проектами: инициирование, планирование, исполнение, контроль и закрытие.
Методология PRINCE2 состоит из пяти групп этапов управления проектом: инициирование, планирование или дизайн, исполнение или производство, мониторинг и контроль, а также завершение проекта.
Однако, независимо от формы и методологии управления проектом, в процессе внедрения следует учитывать несколько факторов, влияющих на эффективность внедрения. Группу факторов можно разделить на две основные категории: одна связана с заказчиками, подрядчиками и поставщиками, а другая связана с проектной командой. Первая группа включает в себя опыт и способности заказчика, акцент подрядчика на размере, стоимости, сроках и качестве организации-поставщика, а также вклад третьих сторон в проект.
Вторая группа включает в себя опыт и навыки руководителя проектной группы, приверженность руководителя проектной группы срокам, затратам и качеству, вовлеченность руководителя проектной группы, адаптивность руководителя проектной группы и рабочие отношения [5].
Одним из важнейших факторов реализации строительных проектов является рациональный выбор и успешное функционирование эффективной организационной структуры строительной организации для удовлетворения потребностей управления проектами [1].
Для организаций, работающих в динамичной среде, матричные структуры могут быть оптимальными, поскольку они способствуют повышению эффективности и помогают организациям быстрее реагировать на запросы клиентов или изменения рынка. Это достигается за счет того, что менеджер проекта имеет разрешения в горизонтальной плоскости, менеджер функций — в вертикальной плоскости. В этом случае руководитель проекта может отвечать за управление графиком или бюджетом проекта, а функциональный менеджер может отвечать за определение и распределение обязанностей, надзор за эксплуатацией оборудования и т. д. На основе модели матричной организационной структуры была разработана модель комбинированной структуры, которая позволяет группировать подразделения по любым свойствам и различным критериям. Это позволяет создать систему управления, соответствующую стратегии развития, и сочетать принципы интегрированного лидерства с принципами специализации или децентрализации профессиональной ответственности за проекты [6]. Если строительная компания достаточно крупная, прежде чем разделять структуру управления по проектному или матричному принципу, стоит применить элементы функциональной и разделенной структурной системы. Это позволяет разделить зону ответственности между подразделениями строительной организации, ответственными за эффективную реализацию проекта, на зоны ответственности за бюджет проекта, финансовые результаты проекта и инвестиции в проект.
Общей целью управления проектом является завершение проекта в срок в соответствии со стандартами качества в рамках выделенного бюджета. Однако в строительных организациях могут возникнуть проблемы, связанные с необходимостью координации усилий соответствующих сторон, как в организации заказчиков, подрядчиков, проектировщиков, поставщиков, так и местных органов власти. Процесс координации следует рассматривать как одну из важнейших функций управления проектом, которая определяет успешное завершение проекта. Поэтому в таких организациях необходимо вводить специальные отделы для координации работы над проектами с участниками внутри организации и за ее пределами [1].
При изучении опыта применения методов управления проектами в строительной отрасли были выявлены следующие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры:
- Нечетко очерченные границы проекта, несоответствия и отсутствие последовательности в процессе работы.
- Отсутствуют механизмы текущей проверки.
- Недокументированная процедура изменения плана внедрения.
- Непрописанные процедуры и механизмы разрешения деловых конфликтов.
- Отсутствие баланса обязанностей и привилегий членов проектной команды.
- Нет реального соответствия между ожидаемыми и требуемыми результатами ресурсами.
- Отсутствие надлежащей квалификации персонала [6].
Для того чтобы решить некоторые проблемы путем их решения, может быть предложено внедрение программного обеспечения и повышение квалификации управленческого персонала. Как вы знаете, повышение конкурентоспособности зависит от специалистов, владеющих обновленными технологиями, отвечающими требованиям современной экономики.
Реализация каждого проекта требует участия различных специалистов, а также координации с людьми из разных организаций, в зависимости от их компетентности, знаний и опыта.
Командная работа считается основой эффективности реализации строительных проектов. Создание приятных рабочих отношений для команды, работы в целом, ускорение сроков доставки, минимизация затрат и всей проектной команды создают синергетический эффект. Типичный строительный проект — это совместное предприятие, в рамках которого несколько различных организаций объединяются для формирования «команды строительного проекта», ответственной за проектирование и строительство объекта. Все стороны, вовлеченные в команду строительного проекта, такие как руководители проекта, руководители строительной площадки и члены бригады, влияют на эффективность командной работы. Для достижения эффективной командной работы командам необходимо сочетание таких факторов, как уважение, доверие и открытость. Чтобы добиться успеха проекта, команда должна иметь общую цель, признание, структуру, авторитет и хорошую коммуникацию. Процесс реализации проекта эффективен, когда проектная команда фокусируется не только на достижении целей, но и на создании высококачественных результатов проекта, которые превосходят стандарты качества.
Литература:
- Борисов А. И. Проектное управление в строительстве.-М.: Феникс, 2012.
- Васильев В. М. Метод критического пути: учебно-методическое пособие. — М.: Издательский дом «Дело», 2017.
- Кузьмин А. И. Инструменты и методы проектного управления в строительстве — М.: ПАО «ЭКОЛОГИЯ», 2015.
- Липатов В. И. Проектное управление в строительстве: методы, инструменты, технологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.
- Степанова И. Н. Методы и инструменты проектного управления в строительстве. — М.: Нетопульт, 2014.
- Устинова Е. В. Проектное управление в строительстве: учебник для студентов высших учебных заведений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
