В научной статье обоснована необходимость внедрения проектного управления в строительную отрасль, показаны особенности инвестиционно-строительных проектов, раскрыто понятие управления рисками инвестиционного проекта. Автором предложен алгоритм внедрения Регламента управления рисками, с целью совершенствования корпоративной системы управления проектами.
Ключевые слова: управление рисками, управление проектами, инвестиционно-строительный проект, реестр рисков, методология проектного управления.
The scientific article substantiates the need to implement project management in the construction industry, shows the features of investment and construction projects, discloses the concept of risk management of an investment project. The author has proposed an algorithm for implementing the Risk Management Regulation in order to improve the corporate project management system.
Keywords: risk management, project management, investment and construction project, risk register, project management methodology.
Сегодня мы наблюдаем колоссальное влияние инвестиционно-строительных проектов на экономику региона. Город растет и развивается, появляются новые районы, расширяются горизонты. Не хочет отставать от Екатеринбурга и область, — появляются новые строительные проекты в Первоуральске, Заречном, и других городах. В девелоперы идут и крупные бизнесмены и политики, имеющие связи. И не всегда получается местным застройщиками конкурировать с федеральными девелоперами, не один десяток лет лидирующих на этом непростом рынке! Строительный рынок Екатеринбурга сверхпривлекательный! Наряду с Москвой и Санкт-Петербургом мы видим присутствие таких топ-игроков рынка, как ЛСР, и ГК «ПИК», и финский девелопер YIT, «КОРТРОС», Группа «Синара», и УГМК. [1]
Но несмотря на столь сильные позиции строительного рынка лидеры отрасли обеспокоены вступлением в силу Федерального Закона «о долевке» и переходе на проектное финансирование. «…девелоперы еще не до конца осознали последствия перехода от долевого участия в строительстве к банковскому проектному финансированию. Чтобы выжить, придется строить дома намного быстрее, чем сейчас. И эта спешка может серьезно аукнуться…», — отмечает Президент «Ассоциации строителей Урала» Вячеслав Трапезников. Именно поэтому сейчас, как никогда, остро встает вопрос об управлении рисками в строительных проектах.
В профессиональном сообществе принято считать, что управление инвестиционно-строительными проектами, тем более, когда речь идет о крупных инфраструктурных многолетних проектах, не может уложиться просто в теоретические каноны проектного стандарта, — они имеют свою существенную специфику, свою оригинальную практику и свою неповторяемую историю каждый раз. Это не только уникальный продукт, но и эксклюзивный проектный мир [4].
Анализируя проектную составляющую в деятельности крупных девелоперов, можно отметить незрелость проектного управления, непонимание выстраивания бизнес-процессов будущей проектно-ориентированной компании, и как следствие, нежелание руководителей компаний-застройщиков перестраивать организационную структуру предприятия и внедрять методологию проектного управления. Наша цель, как специалистов в сфере управления проектами, перенастроить работу организации, вывести деятельность предприятия на принципиально новый уровень, оптимизируя бизнес-процессы с учетом проектного управления.
Реальная деятельность по управлению проектами в строительстве включает в себя стратегические, технические и коммерческие вопросы.
Управление строительным проектом отличается от стандартных алгоритмов проектного управления повышенной рисковой вероятностью, и требует повышенного внимания со стороны менеджера проекта. Особенность строительного проекта обусловлена:
– большим количеством стейкхолдеров, в том числе уровня государства и общества в целом;
– большой зависимостью результата проекта от внешних условий;
– наличием повышенных рисков, включая риск нарушения сроков и бюджета;
– высокой степенью индивидуализации “под клиента”;
– постоянно меняющийся спрос на продукт, вызванный изменением экономической ситуации в стране;
Такая специфика строительного проекта требует очень качественного подхода к управлению проектом, его планированию, разработке сценариев и рисков. Результатом грамотного управления инвестиционно-строительным проектом могут являться повышение рентабельности, увеличение доли рынка, открытие новых направлений производства, и просто финансовая стабильность компании и ее успех на рынке. Таким образом, эффективное управление рисками строительного проекта — является ключевым фактором и приоритетным направлением для большинства строительных компаний [Кошелев, 2014, с. 122].
Само название — Инвестиционно-строительный проект — несет в себе смысл, что проект нацелен на получение прибыли. В то же время, строительные проекты предполагают большое количество рисков.
Предусмотреть все возможные риски, просчитать их до начала проекта, заложить в бюджет расходы на устранение и предотвращение рисков, вот задача руководителя проекта еще на этапе планирования. Именно от четкого управления рисками проекта зависит на сколько успешным и экономически прибыльным будет реализуемый проект.
В ходе реализации какого-либо проекта, руководитель и команда проекта сталкивается с многочисленными рисками и пытается реагировать. Это не всегда удается и оказывает негативное влияние на результаты проекта (сдвигаются сроки, превышается бюджет). Для достижения целей проекта необходимо постоянно анализировать, оценивать, систематизировать проектные риски. Однако, в большинстве случаев, в компаниях не предусмотрено четко определенного процесса управления проектными рисками, — ни одно из организационных положений или инструкций не включает в себя описание пошаговых или иных действий, предусматривающих управление рисками проекта.
Таким образом, учитывая вышеописанные факторы, возникает необходимость разработки и внедрения регламента управления проектными рисками компании, с целью усовершенствовать работу с рисками проекта, минимизировать затраты на устранение рисковых событий. Целью внедрения данного регламента — оптимизация управления проектом в целом и, как результат, увеличение прибыли компании.
Для разрешения описанной выше проблемы требуется разработать регламент, который включал бы в себя описание пошагового процесса управления рисками проекта посредством различных методов и инструментов.
Разработанное Американским институтом PMI Руководство к своду знаний по управлению проектами РМВОК Guide отлично подходит в качестве ориентира для создания регламента управления проектными рисками, но с учетом особенностей строительной отрасли.
Составим алгоритм разработки регламента управления проектными рисками. Содержание регламента управления проектными рисками будет включать в себя такие параграфы, как [2]:
– Планирование, идентификация и классификация проектных рисков компании с прикрепленным пакетом методов и инструментов;
– Анализ и оценка идентифицированных рисков посредством качественных и /или количественных методов;
– Планирование мер реагирования на риск и выбор соответствующих сценариев;
– Контроль управления проектными рисками.
Сразу же после стадии инициации проекта, на этапе планирования руководителю инвестиционного проекта необходимо учесть всевозможные риски и снизить вероятность их возникновения и влияния на результаты проекта. Тщательная проработка сценариев реагирования способна сократить издержки строительного производства в разы.
Результатом первого этапа, а именно планирования и идентификации рисков проекта, должен стать реестр типовых рисков. Удобнее объединить их в группы по признакам — правовые, финансово-экономические, производственные и др. [2] Здесь же необходимо назначить владельца риска.
Чаще всего на данном этапе используют такие известные методы, как «мозговой штурм», метод Дельфи, метод экспертных оценок или интервью [PMI, 2013, с. 324].
На втором этапе проводится количественная и качественная оценка рисков, с целью определения ранга риска на основе вероятности наступления риска и воздействия на результат проекта. Здесь имеет смысл составить матрицу вероятности и воздействия [5], провести анализ чувствительности, анализ ожидаемого денежного значения, результаты представить в виде дерева решений [PMI, 2013, 336].
Зная всевозможные риски проекта, оценив из вероятность и силу влияния на результат проекта, руководителю проекта очень важно спланировать мероприятия реагирования на рисковые события. Реагирование должно быть экономически выгодно, согласовано с руководством и иметь ответственного. В зависимости от ситуации и риска выбираются различные стратегии реагирования на риски: уклонение, передача, разделение, принятие и пр.
В течении всего жизненного цикла проекта в рамках системы управления рисками проекта необходимо производить мониторинг и контроль за рисками проекта. Особенно это актуально в отношении рассматриваемых инвестиционно-строительных проектов. Любое отклонение от сроков является критическим и влечет срывы не только сроков, но и бюджета проекта. Для контроля рисков необходимо придерживаться планов реагирования на риски, предвидеть наступление новых рисков, оценивать эффективность управления рисками на всех стадиях реализации проекта [6]. Руководителю проекта необходимо регулярно проверять актуальность рисков, дополнять реестр рисков, проводить их переоценку и минимизировать вероятность возникновения рисковых событий [PMI, 2013, c. 351].
Для внедрения Регламента управления рисками необходимо провести ряд мероприятий, согласно алгоритму, описанному выше.
Каждый руководитель проекта на стадии составления проектной документации, опираясь на свой опыт и анализируя реестры рисков аналогичных строительных компаний, составляет примерный пул рисков проекта, разбирает первопричину возникновения отступлений.
В течении всего проекта реестр может изменяться и дополняться по мере проведения работ. Множество факторов, влияющих на риски проекта (экономическая ситуация, человеческий фактор, природные катаклизмы и прочее) делают реестр рисков величиной непостоянной.
В первую очередь руководителю проекта следует помнить о том, что риск, который был актуален и имел высокую вероятность и огромную силу влияния на результат в одном проекте, может быть минимален в другом. Поэтому для каждого конкретного проекта следует проводить переоценку рисков. Также из-за внедрения новых техник и технологий некоторые риски могут потерять свою актуальность. Постоянный мониторинг, переоценка и анализ реестра на предмет актуальности рисков должны стать также регулярной повесткой на операционных собраниях.
Как правило, все вышеописанные процедуры подразумевают под собой документальную форму. На усмотрение организации могут быть разработаны шаблоны для реестра рисков, матрицы рисков, отчета отступлений от установленного плана проекта и прочие.
Очевидно, что регламенты управления рисками проекта разных строительных организаций будут отличаться. Однако стоит отметить, что данный алгоритм может применяться в любой организации, ведущей свою деятельность в рамках строительной сферы.
Руководители проектов строительных компаний получают регламентированный механизм управления рисками в строительно-инвестиционном проекте, что очень важно в настоящее время. Более слаженная работа всех подразделений и специалистов проектного офиса компании, грамотное планирование бюджета и предотвращение рисковых событий, несомненно приведет к повышению рентабельности реализуемых проектов. Внедрение Регламента управления рисками в системе управления проектами компании увеличит прибыль компании и ее финансовую стабильность на рынке.
Литература:
1. Сайт DK.ru [Электронный ресурс]. URL:https://ekb.dk.ru/news/novyy-prezident-uralskih-zastroyschikov-o-buduschem-stroek-prodazhe-biznesa-i-umnyh-bankirah-237125327(дата обращения 05.10.2019)
2. Управление проектами (Л. А. Раменская, Я. В. Савченко, М. В. Евсеева)
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание, 2013 г.
4. Современные технологии управления проектами в строительстве (В. И. Малахов). Первое издание. Г. Москва,2018 г
5. Грачева М. В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [М. В. Грачева и др.] под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Москва, ЮНИТИ, 2009.
6. Агарков С. А. Риск-менеджмент (управление рисками): учебное пособие.- Санкт-Петербург, Инфо-М, 2009.
7. ГОСТ Р 56275–2014. Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов. -М.: Издательство «Стандартинформ», 2015. — 26 с.
8. Кошелев В. А. Механизм управления рисками в строительстве // Вопросы экономики и права, 2014. № 8. С. 122–127.
