Разработка корпоративной системы управления ресурсами инвестиционного портфеля (на примере ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат»)



В работе рассмотрена проблема разработки системного процесса управления ресурсами строительно-монтажных работ инвестиционного портфеля крупной компании. Отмечено несколько уровней проблемы: стратегический и тактический. В качестве основных процессов проектируемой системы предлагаются: формирование единого реестра проектов портфеля, ресурсное планирование, дополненное обратной связью по фактическому уровню обеспеченности, балансировка и оптимизация ресурсов. Показана необходимость настройки внутренней мобильности ресурсов, в том числе, за счёт ценообразования.

Ключевые слова: портфельное управление, ресурсы, строительно-монтажные работы, ресурсное планирование, обеспеченность ресурсами, мобильность ресурсов.

Крупнейшие российские компании из различных отраслей, в том числе и ПАО «НЛМК» (НЛМК), испытывают проблему обеспеченности ресурсами при реализации своего инвестиционного портфеля. Это выражается в несоответствии фактических ресурсов с запланированными в определённый момент времени, что, соответственно, приводит к снижению показателей эффективности проектов из-за смещения сроков и перерасхода бюджета. В настоящей работе под термином «ресурсы» понимаются трудовые ресурсы строительно-монтажных работ (СМР). В рамках реализации как отдельного крупного проекта, так и программы или портфеля проектов, СМР являются одними из ключевых, объединяющими результаты всех предшествующих или параллельных работ, прежде всего проектирования и снабжения. При их выполнении всегда возникает вопрос о достаточности ресурсов подрядчиков [1, с. 145]. Это обстоятельство формирует предпосылки для разработки системного процесса по управлению ресурсами. Актуальность этой темы для НЛМК объясняется тем, что компания традиционно занимает высокие позиции в рейтинге основных инвесторов в российской экономике с ежегодным показателем капитальных затрат более 1 млрд. долл. США.

Мы должны отметить два уровня проблемы управления ресурсами:

1. Стратегический — когда на стадии формирования инвестиционного портфеля нового стратегического цикла, мы исходим из того, что ресурсы на его реализацию будут найдены в любом случае. Однако, как показала практика НЛМК, да и других крупных компаний, этого не происходит. Во-первых, ресурсы не находятся, потому что их всегда меньше, чем потребности тех, кто за них конкурирует. Во-вторых, их качество оказывается ниже, чем закладывалось. В-третьих, даже если они есть и доступны, за них нужно переплачивать, причём существенно. Всё это, значительно снижает показатели эффективности планируемого портфеля проектов.
2. Тактический — когда на стадии реализации портфеля начинаются сложности с использованием ресурсов из-за различных причин: отсутствие проектной или разрешительной документации, задержки комплектации или остановки агрегатов. Все эти возмущения значительно нивелируют ценность первоначального ресурсного планирования. На этой стадии также полностью отсутствует системный процесс, решения принимаются в ручном режиме и требуют высокого уровня эскалации проблемы.

Как показывает анализ корневыми причинами проблемы нехватки ресурсов СМР в НЛМК являются:

1. Разрозненность информации о перспективном портфеле проектов, недостаточность данных для долгосрочного планирования ресурсов.
2. Отсутствие единого подхода к измерению уровня обеспеченности ресурсами проектирования и строительства, позволяющего принимать оперативные управленческие решения.
3. Отсутствие процесса оперативного анализа фактической обеспеченности ресурсами как отдельных проектных проектов, так и всего портфеля в целом.
4. Отсутствие процессов ресурсного планирования как на стратегическом уровне, так и на средне- и краткосрочном горизонте.

Целью настоящей работы является разработка системы управления ресурсами СМР инвестиционного портфеля НЛМК, повышающей эффективность реализации проектов в части сроков реализации и бюджета.

Соответственно, задачи исследования можно сформулировать следующим образом:

1. Разработка требований к формированию единой базы данных проектов.
2. Определить ключевые требования к проектируемой системе.
3. Разработать принципы формирования и управления портфелем проектов в рамках текущего и нового стратегического цикла.
4. Разработать единый подход к измерению уровня обеспеченности ресурсами СМР портфеля проектов.
5. Спроектировать систему управления ресурсами, интегрированную в корпоративную систему управления НЛМК.

Стратегический уровень управления ресурсами

Формирование единого реестра проектов инвестиционного портфеля стратегического цикла

Создание единого реестра проектов является необходимым условием процесса управления ресурсами инвестиционного портфеля стратегического цикла компании. Согласно [2, с. 165], портфель представляет собой совокупность проектов и/или программ проектов, а также при необходимости других работ, объединяемых для повышения эффективности управления и обеспечения стратегических целей компании. Как показывает анализ практики НЛМК, для решения этой задачи недостаточно просто выполнить и регулярно обновлять перечень проектов в информационной системе управления проектами (ИСУП). Требуется определить подход к наполнению его информацией, необходимой для планирования ресурсов. Общая схема процесса формирования инвестиционного портфеля НЛМК представлена на рис. 1. Каждому проекту необходимо присвоить потребность в ресурсах СМР, как в целом, так и по отдельным видам работ. Главным образом, это виды работ и нормативная трудоёмкость для каждого пакета работ WBS. Это позволит определиться с суммарной потребностью, которая запускает процесс анализа достаточности имеющихся ресурсов или привлечения дополнительных, что в силу инерционности, требует значительного времени, например, на развитие собственных дочерних компаний или привлечения с внешнего рынка с их последующим резервированием. Поэтому, чем быстрее появится информация о потребностях в ресурсах для каждого отдельного проекта, тем быстрее компания сможет решить вопрос с их доступностью. Однако, как показал анализ практики НЛМК, такой анализ не выполняется, прежде всего, по причине отсутствия такой информации на ранней стадии проработки проектов или её низкого качества.

Рис. 1. Схема формирования портфеля проектов

Укрупнённое ресурсное планирование

Задачами укрупнённого ресурсного планирования являются:

– формирование оптимизированного прогноза загрузки ресурсами как отдельных проектов (тактический уровень), так и портфеля (стратегический);

– формирование требований к качеству ресурсов (компетенции, скорость мобилизации, гибкость в наращивании или снижении присутствия, финансовая устойчивость);

– анализ обеспеченности ресурсами как отдельных проектов, так и всего портфеля, как по отдельным видам работ, так и в целом;

– формирование запроса на перемещение ресурсов между проектами или привлечение дополнительных внешних ресурсов (оценка необходимости движения ресурсов);

– определение направлений по количественному и качественному развитию внутреннего и внешнего рынка ресурсов;

– резервирование внутренних или внешних ресурсов.

УРП для отдельного проекта выполняется на стадии инициации. Обычно это не вызывает значительных затруднений у руководителя проекта, когда ему хорошо понятен состав работ или, в идеале, есть проект-аналог. Ситуация с качеством планирования ухудшается по мере роста неопределённости, связанной с непроработанным содержанием или условиями реализации проекта. Аналогичная ситуация, усиленная эффектом масштаба, наблюдается и для крупного инвестиционного портфеля. «Атомизация» проектов приводит к нерациональному распределению ресурсов, когда периода интенсивного использования сменяются практически полным простоем. Существенное влияние оказывает и сдвиг сроков реализации отдельных проектов, когда запланированные под них ресурсы остаются невостребованными. Следовательно, главной функцией УРП является оптимизация распределения загрузки ресурсов на всём временном горизонте.

Осознанное использование УРП на ранних стадиях проектов приводит, например, в практике НЛМК, к концепции управления ресурсами, называемой «контрактной стратегией». Суть контрактной стратегии сводится к передаче рисков СМР и проектирования на ранних стадиях компаниям, обладающим соответствующими компетенциями (рис. 2).

Принципы контрактной стратегии:

– Формируется на ранних фазах проекта и связывается с текущим графиком.

– Систематизирует набор задач в проекте и их распределение между исполнителями.

– Обеспечивает оптимальное распределение рисков между Заказчиком и Подрядчиком.

– Не изменяется, но гибко реагирует на внутренние и внешние факторы.

Рис. 2. Концепция контрактной стратегии НЛМК

Балансировка и оптимизация ресурсов

Можно выделить два наиболее часто используемых приёма управления при планировании загрузки ресурсов портфеля проектов: балансировка и оптимизация.

Балансировка загрузки ресурсов портфеля представляет собой задачу распределения имеющихся доступных ресурсов на заданном стратегией компании портфеле проектов, т. е. количество проектов фиксировано и определено бизнес-логикой. При этом проекты внутри портфеля ранжируются, чаще всего по критериям инвестиционной привлекательности (NPV, IRR, PI и т. д.) и в соответствии с этим проекты обеспечиваются ресурсами (рис. 3). Проекты, имеющие низкий приоритет (инвестиционную привлекательность) остаются либо необеспеченными ресурсами и тогда они корректируют целевую продолжительность, либо получают возможность на доступ к дополнительно привлекаемым ресурсам, что в обоих случая, снижает общую экономическую эффективность портфеля.

Оптимизация портфеля в части ресурсного планирования предусматривает фиксацию максимального уровня доступных ресурсов и исключение из портфеля проектов, не получивших необходимого ресурсного обеспечения. Очевидно, что, как и в первом случае, это будут проекты с меньшей ценностью для стратегии. Ранжируя максимальным уровнем ресурсов и составом проектов, можно добиться портфеля, обеспечивающего максимизацию стратегической ценности.

Важно отметить, что оба процесса являются взаимосвязанными и способны значительно усилить друг друга и общий уровень инвестиционного управления. Необходимым условием использования обоих подходов является широкое использование методов календарно-сетевого планирования, позволяющее реализовать не просто построение календарно-сетевых графиков, а динамическую календарно-сетевую модель, которую можно использовать для многовариантных расчётов сценариев реализации как отдельных проектов, так и всего портфеля в целом. Естественной сложностью реализации этих подходов является оценка доступного уровня ресурсов. Рынок ресурсов является весьма динамичным явлениям и подвержен как макроэкономическим, так и отраслевым особенностям (дефицит отдельных специальностей, сезонность и т. д.). Необходимым элементом проектируемого процесса управления ресурса является анализ рынка ресурсов. Этот анализ должен отвечать на следующие вопросы:

1. Каким потенциалом обладает созданная корпоративная экосистема доступных ресурсов: квалифицированные внешние и дочерние компании?
2. Какой объём внешних ресурсов компания способна привлечь для реализации своей инвестиционной программы?

Реализация данной функции в НЛМК отнесена к задачам функционального направления «Снабжения». Подобный анализ должен выполняться, как при планировании инвестиционного портфеля нового стратегического цикла, так и периодически в процессе его реализации (не реже 1 раза в год).

Рис. 3. Пример работы с портфелем проектов

Не менее важным аспектом является учёт качества ресурсов, т. е. соответствие фактического состояния ресурсов требованиям, к ним предъявляемым. Под «качеством» понимается соответствие целевым значениям по следующим категориям:

– Наличие необходимого объёма и квалификации ресурсов;

– Финансовая состоятельность, выражающаяся в наличии минимально регламентированного объёма материальных и финансовых ресурсов, позволяющие вести долгосрочную экономическую деятельность;

– Наличие необходимых инструментов управления безопасностью труда.

Корпоративными процессами проверки качества являются процессы аудита и квалификации, позволяющие включать в корпоративную экосистему только проверенных контрагентов, способных развиваться в соответствие с требованиями компании. Чаще всего релевантная система оценки качества складывается на основе ретроспективного опыта взаимодействия.

Тактическое управление ресурсами

Назначение детального ресурсного планирования (ДРП) — обеспечение оптимального распределения трудовых ресурсов различных видов в проекте или портфеле проектов. Как отмечено в работе [3, с. 280] период планирования зависит от неопределённости или изменчивости задач как отдельных проектов, так и портфеля в целом. По мере роста неопределённости частота планирования возрастает, т. е. период сокращается, это должно поддерживать необходимый уровень обеспеченности ресурсов. Однако, именно здесь кроются существенные сложности процесса управления.

Основными процессами данного уровня управления являются оценка обеспеченности ресурсами по каждому виду работ в разрезе отдельных проектов и программ, ценообразование и оперативное перемещение ресурсов.

Оценка обеспеченности ресурсами

Вопрос измерения обеспеченности ресурсами является одним из наиболее критичных в рассматриваемой проблеме. На примере НЛМК видно, что большие компании плохо умеют оценивать этот параметр, что во многом объясняется размерами инвестиционных программ, а самое главное, отсутствием системного подхода к этой проблеме.

Примечательно, что на уровне отдельных проектов оценку можно выполнить простым сравнением нормативной численности, определённой как по отдельным видам работ, так и в целом, с фактической (рис. 4). Необходимо учитывать, что сама по себе разница между нормативным и фактическим количеством персонала не даёт объективную информацию об удовлетворённости ресурсами, поскольку её корневой причиной могут быть и другие параллельные процессы. Например, отсутствие проектной документации и комплектации. Именно объективный анализ коренных причин несоответствия является важнейшим условием получения истинной картины происходящего в проектах. Отсюда возникает необходимость ввода дополнительного параметра — «требуемое количество ресурса», который учитывает реальную возможность его привлечения, т. е. строительную готовность, обеспеченность документацией и материалами и т. д. Сравнение этого параметра с фактической численностью позволяет правильно оценить управленческое воздействие. Следует отметить, что такой вид оценки обеспеченности ресурсами не нашёл пока широкого распространения в практике НЛМК и выполняется на отдельных крупных проектах в рамках методики сопровождения графика реализации проекта, называемой «4D-ПОР». При этом, компания достигла высокого уровня календарно-сетевого планирования проектов, что также является необходимым условием.

Рис. 4. График сравнения нормативного, требуемого и фактического количества ресурсов (на примере одного из проектов НЛМК)

Переход к инвестиционному портфелю, состоящему из нескольких десятков программ и проектов, значительно усложняет задачу оценки и её интерпретации. Необходимость учёта приоритетности различных задач в отдельных проектах требует, с одной стороны, создание единого подхода и центра принятия решений, а с другой, в силу своего объёма, требует максимальной децентрализации для повышения скорости принятия решений, без которой ценность системы управления теряет смысл. Поиск компромисса требует учёта корпоративных особенностей каждой компании: ценность скорости реализации проектов, терпимости к перерасходу бюджета, доступности внешних ресурсов и развитости внутренних.

В качестве выводов, хотелось бы отметить, что использование процессов ресурсного планирования и оценки обеспеченности ресурсами позволяет компании значительно повысить эффективность инвестиционного процесса за счёт:

– Формирования объективной картины ресурсных возможностей в стратегическом и тактическом горизонте планирования.

– Балансировки и оптимизации ресурсов, не только в рамках стратегического планирования портфеля, но и в процессе его реализации.

– Оперативного реагирования на возможные отклонения в ходе реализации отдельных проектов портфеля.

– Избегания ошибочных прогнозов в оценке внешнего рынка ресурсов или внутренних.

– Оценить качество ресурсов для их развития.

Ценообразование

Одним из фундаментов проектируемой системы управления ресурсами является система ценообразования, относящаяся к процессам стоимостного инжиниринга (рис. 5). Основными требованиями к этой системе является прозрачность и адекватность текущим экономическим условиям. В связи с этим НЛМК в настоящее время осуществляет переход на базы единичных работ, которые актуализируются не реже одного раза в квартал. Единичные расценки по сравнению с индексными методами обладают следующими преимуществами:

Рис. 5. Процесс стоимостного инжиниринга

Мобильность ресурсов

Развитие процесса управления ресурсами в рамках портфеля приводит к необходимости анализа их мобильности, т. е. способности быстро перемещаться между отдельными проектами. Ценность мобильности для заказчика — это скорость реагирования на проблему с обеспеченностью: чем выше, тем лучше. Ценность для подрядчика — это возможность избежать экономических потерь из-за простоев. Однако на практике этому мешают различные внутренние барьеры организации (регламентные процессы): необходимость разработки документов в области ОТиПБ, учитывающих специфику отдельных площадок; различие в подходах к ценообразованию на разных проектах; ознакомление с проектной документацией. Анализ практики НЛМК показывает, что из отмеченных выше, наиболее сложным барьером является ценообразование СМР на разных проектах. Стремление к снижению стоимости этих работ, зачастую перевешивает, хотя, как показывает анализ, по своему положительному эффекту гораздо ниже, чем упущенная выгода от возможной компенсации отставания в сроках реализации из-за отсутствия необходимых ресурсов. В любом, случае решение этой проблемы требует балансировки уровня полномочий руководителя портфеля или программ. Для портфельного управления должны выполняться следующие условия и принципы:

1. Роль руководителя портфеля проектов определена полномочиями и ответственностью за управление, в том числе перераспределять ресурсы между проектами.
2. Циклы планирования/финансирования проектов сокращены до полугодия/квартала/месяца.
3. Стратегия компании — эталон принятия решений для руководителя портфеля, как для согласования с целями организации, так и для ограничений.
4. Стратегия компании оцифрована в показателях и закреплена за ответственными.
5. Руководитель портфеля отвечает за поток формирования ценности бизнеса, полностью контролируя все этапы цепочки ее создания.
6. Принятие рисков проектов — полномочия без последствий для руководителя портфеля в определенных границах.

Заключение

В настоящей работе выполнен анализ причин низкой эффективности использования ресурсов в инвестиционной деятельности НЛМК. Отмечены два уровня проблемы: стратегический — на стадии формирования инвестиционного портфеля нового стратегического цикла, когда руководство компании исходит из того, что ресурсы на его реализацию будут найдены в любом случае; тактический — когда на стадии реализации портфеля начинаются сложности с использованием ресурсов из-за различных причин (отсутствие проектной или разрешительной документации, задержка комплектации и т. д.), нивелирующие ценность первоначального планирования.

В качестве основных элементов предлагаемой системы управления рассмотрены процессы ресурсного планирования: укрупнённого и детального. Обратной связью для ресурсного планирования, необходимой для их его эффективного функционирования, является процесс оценки обеспеченности ресурсами. Показана сложность организации и интерпретации её результатов. Отмечено, что для корректной диагностики проблем ресурсной обеспеченности необходим анализ корневых причин недостатка ресурсов.

Литература:

1. Ушаков А. В. Вероятностная оценка как предиктивный инструмент учёта и прогнозирования сдерживающих факторов при производстве строительно-монтажных работ. Управление проектами и программами. 2022. № 2, с. 144–154.
2. Евсеева М. В. Управление портфелем проектов и программ: современные требования. Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2019. Т. 19, вып. 2, с. 165–171.
3. Дьяченко Д. А. Ресурсное планирование и учёт трудозатрат как основные элементы эффективного управления человеческими ресурсами в проектах. Управление человеческим потенциалом, 2014, № 4. С. 280–294.