В нашем стремительно меняющемся мире «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Так написал в своем известном произведении Льюис Кэролл в далеком 1864 году, однако эта фраза актуальна и по сей день.
Чтобы занимать лидерские позиции в любой структуре необходимо постоянно вносить изменения, изобретать новые продукты или усовершенствовать старые, следить за изменением предпочтений своих клиентов.
Все осуществляемые изменения и разработки — это и есть проекты. Проектная деятельность есть в каждой организации: в детском саду, в бизнесе, в правительстве Свердловской области.
Для того, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность, нужно научиться управлять проектами, создавать и совершенствовать систему управления проектами.
Для облегчения работы с проектами разработаны стандарты управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
– международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования (PMBoK, ICB, NCB);
– национальные — созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития (P2M, Prince2);
– частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные — разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
В своде знаний по управлению проектами (PMBoK) под проектом понимается «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [6].
Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми, но любой проект должен обладать следующими характеристиками:
– целенаправленность (результативность). Все проекты имеют конечный результат, другими словами, направлены на достижение целей;
– ограниченность ресурсов. Проекты реализуются в условиях ресурсных и прочих ограничений;
– комплексность. При осуществлении проекта учитывается влияние внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на проект;
– ограниченная временная продолжительность проекта. Проекты имеют четкие временные рамки;
– новизна и неповторимость. В процессе реализации проекта всегда создается новый продукт. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для этого проекта;
– разграничение с другими намерениями и целями. Каждый проект имеет определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами и видами деятельности организации;
– специальная организационная структура проекта. Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур;
– изменение как основное содержание проекта. Достижение целей проекта всегда приводит к изменению в некоторой системе, элементов которой является проект.
Все вышеперечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить проект. Эти характеристики также называют «золотым треугольником» проекта: качество, сроки и стоимость. Одна из важнейших задач управляющего проектом найти оптимальное соотношение этих трех ограничений, с которыми неразрывно связаны интересы участников проекта.
Согласно своду знаний по управлению проектами (PMBoK) управление проектом — искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями.
Проект, программа, портфель проектов, проектно-ориентированная организация, жизненный цикл проекта и его фазы являются объектами управления проектами. Далее дадим определения каждому из объектов.
Программа — это группа связанных проектов и мероприятий, объединенных вместе общей целью и условиями выполнения. Проекты в составе программы взаимозависимы и имеют общий результат [6]. Управление программой во многом аналогично управлению проектом, с концентрацией внимания на взаимозависимости проектов внутри программы.
Портфель — это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей [6]. Проекты и программы внутри портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Управление портфелем это выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ для достижения определенных стратегических целей.
При увеличении масштаба и сложности проектов они объединяются в программы, одновременно с этим может возрастать количество проектов, не связанных между собой технологически, однако объединенных общим клиентом, продавцом, технологией или ресурсами, что приводит к необходимости управления портфелем проектов.
Если организация будет реализовывать все направления развития посредством выполнения проектов, то это приведет к изменению организационной структуры, то есть к возникновению проектно-ориентированной организации.
Проектно-ориентированная организация — компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью [6].
В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких сотен организаций. У каждой есть свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные категории стейкхолдеров (Stakeholders).
Стейкхолдеры — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно при осуществлении проекта. Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложной задачей. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остается относительно постоянным, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае.
Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и обязанности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также, от того, на какой фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени.
Можно выделить основные роли участников проекта [5]:
– Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту, его срокам, ресурсам и качеству, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам.
– Клиент (функциональный заказчик) — индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.
– Спонсор или куратор — представитель топ менеджмента, курирующий проект от заказчика, позволяющий руководителю проекта решать вопросы вне его уровня компетенции. Участник, обеспечивающий финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.
– Руководитель проекта — физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является индивидуально ответственным за осуществление проекта.
– Команда проекта — специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на период осуществления проекта.
– Команда управления проектом — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.
– Администратор проекта — физическое лицо, которое отвечает за весь документооборот в проекте, координацию участников проектной деятельности.
– Главный предметный специалист — лицо, которое отвечает за технологическую часть (качество) проекта;
Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками. Под инструментами управления понимаются законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов. На инструментах остановимся подробнее.
Для инициации проекта на первоначальном этапе разрабатывается документ, обеспечивающий согласованное понимание целей и результатов проекта, которым является Устав проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение.
Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся:
– обоснование инициации проекта;
– цели, результаты, границы проекта, продукт проекта;
– участники проекта и их основные интересы;
– критерии успеха и целевые показатели проекта.
В процессе планирования проекта особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Руководитель проекта и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта. Это иерархическая структура, позволяющая весь проект разбить на работы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. Современные информационные технологии позволяют быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает руководителя проекта инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных взаимосвязей.
В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, руководитель проекта может взять на вооружение метод «бегущей волны» — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при «набегании волны».
Инструментом, применяемым при управлении стоимостью проекта, является смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.
Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, руководителю проекта будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.
В ходе управления временными параметрами проекта, необходимого для обеспечения своевременного выполнения работ, руководитель проекта может использовать следующие инструменты:
– план по вехам — диаграмма контролирования событий. Формируется преимущественно для заказчика;
– сетевой график — последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ;
– диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.
Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно-следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карточки рисков и реестры рисков.
Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.
На этапе контроля основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы:
– форма и содержание отчетов;
– периодичности и средства их предоставления;
– принципы измерения прогресса;
– ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов.
Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности.
Вторая серьезная задача — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.
Процесс завершения проекта наиболее часто остается без должного контроля со стороны руководителя проекта и команды. Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Руководитель проекта считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком. Однако корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта.
Вне зависимости от масштаба и срока существования корпоративные системы управления проектами нуждаются в постоянном анализе, выявлении рисков и совершенствовании.
При проведении изменений в системе управления проектами рекомендуется использовать комплексный подход, продумывать изменение всех составляющих проекта, включать в перечень стейкхолдеров максимальное количество заинтересованных сторон.
Также важным условием является соответствие проводимых изменений Стратегии и Миссии компании, все изменения необходимо начинать из одной отправной точки, сформировать приверженность сотрудников миссии и ценностям.
Не существует универсального инструмента, с помощью которого можно разом разрешить все ситуации и преодолеть все препятствия. Однако с помощью пошагового внедрения и совершенствования системы управления проектами у любой организации существует больше шансов на сохранение конкурентной позиции или на то, «чтобы оставаться на месте», как говорил Льюис Кэролл.
Литература:
- Ефремов А. В., Артеменко Т. В. Управление проектами на предприятии//Управление качеством. — 2017. — № 9. — С.66–76
- Ларсон, Эрик У. Управление проектами [Текст]: учебник: пер. с англ. Пятого, полн. Перераб. Изд. / Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей; [пер. В. В. Дедюхин] — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. — 784 с. — Доп.тит.л.англ.
- Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие для студентов — 9-е изд. Стер. — М.: Издательство «Омега — Л», 2013. — 960 с.: ил., табл. — (Современное бизнес-образование)
- Молчанова Н. А. Управление проектами — современные тенденции и практические рекомендации//Менеджмент сегодня. — 2018. — № 4. — С.286–291
- Новиков А. М., Новиков Д. А. Методология –– М.: СИНТЕГ. — 663 с.
- Раменская Л. А. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие / Л. А. Раменская, Я. В. Савченко, М. В. Евсеева; М-во образования и науки РФ, Урал.гос.экон. ун-т — Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2014. — 164с.
- Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст]/Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 541с.: ил.
- Будущее за синергией проектного, процессного и бережливого управления http://ac.gov.ru/events/019459.html (дата обращения 15.05.2019)
- Формирование систем управления проектами http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/korporativnaya-sistema-upravleniya-proektami.html (дата обращения 01.05.2019)
