Анализ развития компании АО «Управление капитального строительства города Иркутска»



Приведен результат разработки стратегии организации для конкурентного развития предприятия «Управление капитального строительства города Иркутска» посредством анализа внутренней и внешней среды. Для анализа взят наиболее распространенный метод стратегического анализа: SWOT-анализ.

Ключевые слова: анализ, стратегия.

Стратегическое развитие организации — это путь достижения поставленных целей и реализации задач [9], долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации развития организации к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия развития организации мощный инструмент по продвижению любого бизнеса и не может быть качественно разработана без проведения анализа конкурентной позиции этой организации в отрасли.

Для оценки конкурентной позиции в отрасли организации используется SWOT-анализ, благодаря которому может быть получена классификация факторов внутренней и внешней среды. Конечно, стратегия развития компании имеет свой стержень, представленный комплексом работ по разработке мероприятий, направленных на усовершенствование работы компании с последующим ее развитием, при использовании огромной гаммы формализованных процедур. Обязательное условие эффективности данного этапа — реалистичный образ будущего предприятия. Исходя из определенной стратегии развития предприятия, система управления организацией также подразделяется на несколько видов.

Стратегическое управление компаниями — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу компаний, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться высоких конкурентных преимуществ, что позволяет компании выживать и достигать своих целей и задач в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

‒ Анализ среды

‒ Определение миссии и целей

‒ Выбор стратегии

‒ Выполнение стратегии

‒ Оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение трех частей:

1. Анализ макроокружения.
2. Конкурентная среда.
3. Анализ внутренней среды

Стратегическое управление, состоит из трех подпроцессов — определение миссии организации; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Задача компании — четко выраженная причина его возникновения. Задачи вырабатываются для осуществления миссии.

Миссия, в свою очередь детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия компании должна содержать следующее:

‒ выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается организация;

‒ определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;

‒ выявление культуры организации.

Поскольку компания является открытой системой, для достижения поставленных целей, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководство подыскивает общую стратегическую цель компании.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если они правильно сформулированы. Стратегическое управление будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей.

Анализ и выбор стратегии считается основой стратегического управления. С помощью специальных приемов компания определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация.

Оценка и контроль стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Основными задачами любого контроля являются:

‒ определение контрольных показателей;

‒ оценка состояния объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами.

‒ выявление причин отклонений, в результате проведенной оценки;

‒ корректировка, если она необходима.

При контроле стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т. к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Переходя к анализу реализуемой стратегии предприятия «Управление капитального строительства города Иркутска», следует в первую очередь кратко рассмотреть ее историю развития и сложившуюся внутреннюю среду. Компания начала свою деятельность с 8 апреля 1958 года. [1] Первоначально численность ОКСа составила всего 19 человек. На отдел капитального строительства было возложено курирование строящихся в городе жилых домов, культурно-бытовых и коммунальных объектов. Основной акцент деятельности ОКСа в 60-е годы приходился на жилищное строительство.

В 1991 году ОКС был преобразован в «Иркутскстройзаказчик». В 2003 году Управление было преобразовано в МУП «УКС города Иркутска». Новый статус значительно расширил его полномочия, позволяя более гибко подходить к формированию заказов и выбору объектов строительства, а главное — привлекать дополнительные денежные средства для строительства жилья. В сентябре 2017 года компания изменила организационно-правовую форму на акционерное общество «Управление капитального строительства города Иркутска».

Как было отмечено ранее, формирование стратегического плана развития начинает с анализа внутренней и внешней среды. Существует наиболее распространенный метод стратегического анализа:

‒ SWOT-анализ.

1)SWOT-анализ (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — позволяет определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

Компания АО «УКС г. Иркутска» строит и реализует жилье. На рынке уже более 60 лет, имеет узнаваемый бренд на рынке и положительную деловую репутацию.

По методу SWOT-анализа определены сильные и слабые стороны компании, а также внешнее угрозы и возможности для ее развития — рисунок 1.

Рис. 1. SWOT-анализ предприятия АО «УКС г. Иркутска»

Стратегия развития компании основывается на сильных сторонах: качество продукции, надежность, хорошая делова репутация. Основными направлениями развития компании может стать: увеличение продаж и предоставление дополнительных услуг покупателям, при этом необходимо учитывать слабые стороны предприятия, такие как: ограниченность финансовых ресурсов, зависимость от заемных источников. Основными угрозами внешней среды для компании является рост цен на материалы, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса.

Следующим этапом идет разработка миссии и стратегии развития организации. Миссия компании АО «УКС г. Иркутска» звучит так: «Мы работаем для того, чтобы быть лучшими в строительстве и удовлетворить все потребности покупателей путем высокого качества».

Исходя из результатов SWOT-анализа и смысла миссии, стратегии развития компании АО «УКС г. Иркутска» должны заключаться в следующем:

1. Обеспечить конкурентное преимущество АО «УКС г. Иркутска» компании на рынке.
2. Представить широкий ассортимент услуг АО «УКС г. Иркутска».
3. Обеспечить высокое качество АО «УКС г. Иркутска» компании.

Стратегии развития:

‒ во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании,

‒ во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Разделение стратегии организации на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Трансляции для компании АО «УКС г. Иркутска» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Стратегическое планирование деятельности компании АО «Управление капитального строительства г. Иркутска»

Формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, на год и корректируются по фактическим результатам работы организации — рисунок 3.

Рис. 3. Карта стратегических целей

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы организации для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии. Стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого организация должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Принятая предприятием стратегия обеспечивает эффект развития компании чем подтверждает ее положение на рынке. [7]По данным Иркутскстата, в 2016 году в регионе было введено 912,6 тыс. кв.м жилья, из них 391,5 тыс. кв.м — в Иркутске, 195 тыс. кв.м — в Иркутском районе. В основу рейтинга легли данные Администрации г. Иркутска и Администрации Марковского МО о выданных разрешениях на ввод жилья в эксплуатацию, а также данные компаний-застройщиков. Учитывалась общая площадь многоквартирных домов. Отдельно стоящие коммерческие здания, детские сады, физкультурно-оздоровительные комплексы, парковки и прочие объекты остались «за кадром» — таблица 1.

Таблица 1

Рейтинг застройщиков г. Иркутска по объемам введенного жилья 2017 г.

№	Рейтинг застройщика	Объем введенного жилья, кв.м
1	«Норд-Вест»	122479
2	«УКС» г. Иркутска	47779
3	ГК «ВостСибСтрой»	26669
4	«Высота»	25761
5	«ТопкаСтрой-Инвест»	20087
6	ГК «Парапетстрой»	18445
7	«КСИ-Строй»	14911
8	СК «Пчелы»	12709
9	ИНЦ СО РАН	12645
10	«Гранд-Строй»	12191
11	«Родные берега»	10914
12	«ПрофитСтрой»	10681
13	«БайкалСтройИнвест»	9500
14	«Корона»	9109
15	«Строительно-Торговая компания»	8704
16	«Пушкино»	5070
17	«Стройград»	4232
18	«Авангард»	2980

Заключение

Стратегическое развитие компании не может быть качественно разработано без проведения анализа конкурентной позиции. Стратегическое управление компанией это такое управление компанией, которое опирается на человеческий фактор. На примере компании г.Иркутска АО «Управление капитального строительства города Иркутска», которое является одним из крупнейших застройщиков Иркутской области, реализующих масштабные жилые проекты на территории города Иркутска рассмотрен процесс определения стратегии в данной статье. Компания была основана 8 апреля 1958 года, построила и ввела в эксплуатацию более 1 000 000 кв.м. жилья. АО «УКС города Иркутска» стабильно входит в десятку лидеров по объемам ввода жилья.

Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии. Разработка и пересмотр стратегии — реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития. Именно в этой компании присутствует потенциал развития.

Литература:

1. АО «Управление капитального строительства города Иркутска» [Электронный ресурс] http://www.uks.irkutsk.ru.
2. Кузнецов В. В., Ваховский В. В. Местное самоуправление в системе государственного управления: учеб.пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2009. 127 с.
3. Лу Фэнцинь, Горбачевская Е. Ю., Пинчук Т. О., Шлепнёв О. К. Стандартизация технологических процессов в строительстве как основа повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов // Известия вузов. Инвестиции. Строительство. Недвижимость. 2017. Т. 7, № 2. C. 22–28.
4. Пешков В. В., Касянчик П. И. Проблемы развития инвестиционно-строительной сферы в условиях модернизации национальной экономики // Економiчнийчасопис-XXI. 2014. Т. 1. № 1–2. С. 50–53.
5. Пешков В. В., Яськова Н. Ю. Мифы и реальность современного администрирования // EconomicAnnals-XXI. 2015. № 3–4(1). С. 32–36.
6. Рейтинг застройщиков — 2017 [Электронный ресурс] https://irk.sibdom.ru/publication/articles/21/1777/
7. Стратегическое управление организацией [Электронный ресурс] http://infomanagement.ru/referat/136/2
8. Гребенников А. А. Разработка стратегического плана развития предприятия\ № 10, 2017. [Электронный ресурс] https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/
9. Ямщикова И. В., Боброва Е. Ю. Теоретические основы управления муниципальной собственностью // Известия вузов. Инвестиции. Строительство. Недвижимость.2016. No 2 (17). С. 112–119.
10. Яськова Н. Ю. Перспективы строительства в отраслевом формате // Вестник Ир-ГТУ. 2014. No 2 (85). С. 233–236.