Как показывает практика, большинство функционирующих в России предприятий легкой промышленности не отвечают стандартам и условиям «финансового здоровья». Наблюдается хронический дефицит денежных средств, постепенно ведущий к наращиванию объемов кредиторской задолженности и отсутствию собственных средств в структуре капитала. Неплатежеспособность, несостоятельность, кризис – глобальная проблема российской промышленности, решить которую призвана процедура финансового оздоровления.
Для начала определим, что такое кризис. В широком, макроэкономическом, смысле, экономический кризис – экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности [1]. В микроэкономике кризис – процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Уебстер Н. определяет кризис как поворотную точку к лучшему или худшему, как момент, требующий принятия решения. Таким образом, мы считаем, что кризис представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Основная характеристика кризисной ситуации в том, что существует только два варианта исходной ситуации: ликвидация предприятия или успешное преодоление кризиса – толчок к очередному этапу развития предприятия.
В настоящий момент легкая промышленность является одной из самых проблемных отраслей российской экономики. В течение 90-х годов, в результате таких мероприятий коренного реформирования экономики, как снятие государственных ценовых ограничений, приватизация производства, открытия российского рынка для импортных товаров, в развитии отрасли ярко проявились серьезные диспропорции. К примеру, ускоренные темпы приватизации предприятий не стыковались с созданием эффективных систем управления, падение объемов производства более чем в 8 раз сопровождалось сокращением численности работников в 3 раза [2]. Результатом стало снижение производительности труда и столь же значительный рост теневого производства. На сегодняшний день в отрасли занято 3000 средних и крупных акционерных обществ, из которых только десятки практически перешли к организационным схемам, эффективным в рыночных условиях хозяйствования.
Общей проблемой подавляющего большинства предприятий является низкая конкурентоспособность их продукции из-за их высокой стоимости. Технологическое оборудование устарело не только морально, но и физически. Многие предприятия могут уйти с рынка ближайшие 3-5 лет. За последние 5 лет основные производственные фонды почти не обновлялись, это объясняется тем, что на предприятиях своих средств на эти цели не имеется из-за высокого бремени налогов, содержания объектов соцкультбыта и отсутствия оборотных средств. Это свидетельствует о том, что растет парк физически и морально устаревшего оборудования, на котором невозможно осваивать передовые технологии по выпуску конкурентоспособной продукции.
Рациональное использование основных фондов находится в прямой зависимости от загрузки производственных мощностей. Ежегодно мощности по выпуску большинства важнейших видов продукции легкой промышленности значительно недоиспользуется. Так, при выпуске трикотажных изделий мощности используются менее чем на 20%.
Прибыли, полученной в ходе производственной деятельности, недостаточно на совершенствование производственного оборудования, большинство предприятий имеют отрицательный финансовый результат.
Рассмотрим исторические факты, сложившиеся в ходе формирования современного рынка изделий легкой промышленности в России. В 1993-1998гг. насыщение рынка достигалось в большей мере за счет импорта, а производство продукции отечественными товаропроизводителями непрерывно падало. Кризис 1998г. изменил ситуацию, в связи с сокращением конкурентоспособности импорта и более полным освоением внутреннего спроса. Теперь товары российских производителей, нередко превосходящие по качеству китайские и турецкие, получили возможность заполнить значительную рыночную нишу. Стала формироваться группа потребителей отечественных товаров – люди с небольшими доходами, ориентирующиеся, прежде всего, на цену и прочность товара.
Однако, положение в подотраслях легкой промышленности, выпускающих товары народного потребления, определяется еще и тем, что недостаточно принимается мер к внедрению в производство новых моделей, улучшению ассортимента и внешнего вида изделий. Еще низок уровень эстетических потребительских свойств некоторых видов выпускаемой продукции. Высокая стоимость сырья, сильная конкуренция дешевого импортного товара значительно сужают рынок сбыта, следовательно, ограничивают производство многих видов изделий.
Серьезную конкуренцию друг другу составляют производители из близлежащих регионов – Ивановская, Московская, Пензенская области, а также из республики Беларусь, стран Прибалтики. Эти товаропроизводители занимают рынок за счет повышения качества изделий, реагирования на постоянно растущие потребности покупателей расширением ассортимента, ищут новые пути реализации продукта.
Таким образом, спад объемов производства в конце 1990-х и начале 2000-х годов был вызван следующими причинами [3]:
- Высокая себестоимость продукции, несоответствие масштабов производства и объемов выпускаемой продукции, нехватка оборотных средств и невозможность их пополнения из-за высокой ставки рефинансирования, отток квалифицированных специалистов. И, как следствие, в этот период насыщенность потребительского рынка изделиями в значительной мере достигалась за счет импорта.
- После экономического кризиса 1998 года ситуация изменилась в лучшую сторону для отечественного производителя: у него появилась возможность занять значительную рыночную долю за счет девальвации рубля, однако потребительские качества продукции по некоторым позициям до сих пор уступают импортным аналогам.
С точки зрения финансового состояния предприятия степень тяжести кризиса можно разделить на 3 фазы:
Первая фаза кризиса – снижение рентабельности и объемов прибыли. Признак – сокращение источников и резервов развития, общее ухудшение финансового состояния предприятия.
Вторая фаза – убыточность производства и истощение или вообще отсутствие резервных фондов. То есть, на погашение убытков предприятия направляет часть оборотных средств, нарушается процесс воспроизводства. [4]
Третья фаза – неплатежеспособность. Предприятие не в состоянии обеспечить оборотными средствами уже сокращенные объемы воспроизводства и платить по обязательствам. Возникает угроза остановки производства.
Для третьей фазы характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация должна быть объектом антикризисного управления. Для того, чтобы выяснить, какие меры антикризисного характера следует предпринимать, требуется выявление иррациональных и неправильно установленных целей и правил, приведших предприятие в исходное состояние. Рассмотрим систему кризисного процесса согласно Деннису Мюллеру [5]:
- Стратегический кризис. Причина стратегического кризиса – упущенное технологическое развитие, отставание от него, неадекватная изменяющаяся требованиям рынка стратегия маркетинга.
- Кризис результатов. Угроза целям, результатам деятельности предприятия или потеря их.
- Кризис ликвидности. Опасность потери ликвидности и возникновения дефицита бюджета.
Согласно данной системе кризис рассматривается как процесс, который может быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести. Процесс возникновения этих видов кризиса представляет собой следующее: предприятие оперирует своей стратегией достижения успехов, которая подразумевает здоровое положение со стабильными доходами. К примеру, имеется какой-либо продукт-лидер, начавший выпускаться еще до наплыва импортного товара в Россию, дававший хороший оборот. Но продукт устаревает, а смена ему отсутствует, предприятие входит в стратегический кризис.
Этот вид кризиса характерен для промышленности, предприятия которой не успевают реагировать на рынок. Для многих российских предприятий характерно отсутствие служб по изучению рынка, занимающихся вопросами маркетинга, внедряющих элементы инновационного менеджмента. Если подобные подразделения и существуют, то в неразвитой форме, не позволяющей установить прочную связь «рынок-производство».
Следующим этапом является плавный переход стратегического кризиса в кризис результатов, который возникает тогда, когда снижение оборота по продукту приводит к увеличению затрат на складирование продукции, наращиванию объемов готовой продукции. Для поддержания определенного уровня хозяйственной деятельности предприятие активно привлекает заемные средства: сначала кредиты поставщиков, затем банковские и иные займы.
Кризис ликвидности возникает из-за ограниченности ресурсов кредиторов, после того, как большая часть процессов на предприятии финансировалась из внешних источников.
Антикризисные меры предполагают в своей основе не борьбу с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения, то есть методы стратегического и оперативного управления должны быть сориентированы на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей.
Наиболее популярными антикризисного управления можно назвать:
-снижение себестоимости, всесторонняя экономия затрат. Наиболее актуально – избавление от так называемых объектов соцкультбыта, передача их в муниципальную собственность – жилые дома, детские и медицинские учреждения, котельные и т.д. Продажа и сдача в аренду излишков основных средств также эффективная мера, однако, на предприятиях легкой промышленности все оборудование имеет определенную специфику, с этим возникают определенные трудности. Непопулярная мера – закрытие нерентабельных производств с сокращением числа занятых работников. К эффективным мерам относятся ликвидация непроизводственных расходов, вовлечение в оборот всех имеющихся на предприятии активов – остатков готовой продукции, запасов сырья, незавершенного производства, оптимизация налогообложения.
-реорганизация управленческих структур. Сокращаются старые службы, организуются «рыночные» отделы, меняется команда менеджеров.
-маркетинговые программы. Основой выживания предприятий по производству товаров народного потребления становится активное практическое освоение маркетинговой деятельности. Продукция предприятий, как правило, хорошо конкурентоспособна по цене, качеству, но абсолютно неконкурентоспособна по дизайну и ассортименту, уступая импортным товарам, товарам из близлежащих регионов и зарубежья. Результат – заполненные склады готовой продукции. Другой проблемой стало отсутствие сбытовой политики и каналов распределения. Организация коммерческих служб является одной из основных мер, необходимых для восстановления нормального режима работы предприятия.
-реструктуризация. Среди специалистов антикризисного управления не существует однозначного мнения по поводу того, стоит ли выделять цехи и отделы предприятия в самостоятельно существующие структуры. Наряду с успешным, существует и отрицательный опыт применения данного приема.
Продолжительность, интенсивность и последствия кризиса зависят от каждого конкретного предприятия: от его организационной структуры, экономического потенциала, и степени тяжести ситуации. Для каждого кризисного предприятия характерен свой путь прихода к кризису; причины его наступления, и, наконец, какие-то специфические его черты, признаки. Кризис на предприятии не происходит неожиданно, он представляет собой процесс, развитие событий, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей и отношений. Если кризис был распознан, рассмотрение кризиса со всех сторон, и как процесса во времени, и как совокупности возможных кризисов поможет в управлении кризисными ситуациями, понимании сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий. Классификационные признаки кризиса являются одновременно его параметрами, которые, в свою очередь, играют существенную роль в определении реальной оценки ситуации. Чем больше параметров учитывается, тем более реальна и точна оценка кризиса, его степени тяжести, а значит более вероятно «попадание в цель» выбранных антикризисных мероприятий.
В понимании кризиса важно не только четко определить причины его возникновения, но и реально оценить разнообразные последствия, то есть возможности управления процессами кризисного развития. В антикризисном управлении необходимо предусматривать все возможные варианты исхода кризисной ситуации, и реально прогнозировать наиболее вероятный. Исход кризиса, его последствия для предприятия во многом зависят от цели, профессионализма, искусства управления, понимания причин и последствий.
Библиографический список
- Российский бюллетень конъюнктурных опросов. Промышленность. Выпуски 2002-2008гг.
- З.Авазян, В.Кириченко. “Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти”. www.eup.ru.
- Т.А. Федорова (Министерство экономики и промышленности Республики Татарстан). Доклад “О состоянии и перспективах развития легкой промышленности Республики Татарстан”.
- Зомбарт В. Современный капитализм, т. 1-2, М., 1903-05; т. 3, М.—Л., 1930 (т. 1, 2 изд., М. -Л., 1931)
- Мюллер Д. Корпорация: рост, диверсификация и слияния. (The Corporation: Growth, Diversification, and Mergers, 1987)
