Мотивационные аспекты управления персоналом в условиях кризиса



Данная статья посвящена рассмотрению основных мотивационных аспектов управления персоналом в условиях кризиса и путей выхода из нее. В частности, предложен комплекс мер, позволяющих повысить эффективность системы управления персоналом в кризисных условиях. На основе проведенного социологического обследования выявлены конкретные инструменты мотивационного воздействия на мотивационные типы персонала.

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация трудовой деятельности, мотивационная система, мотивационные типы

Формирование эффективной системы управления персоналом предприятия является одной из наиболее важных задач в период переживаемого в мире социально-экономического кризиса, официально признанного с 2013 года. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в кризисе, сталкивается со следующими проблемами в сфере управления персоналом: чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур; монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия; отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ; отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения; низкая трудовая дисциплина; избыточная численность персонала; несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия; низкая производительность и т. п.

Использование обобщений, не обоснованных и не объяснимых комбинации антикризисных решений не позволяют увидеть реальные факты и причины получения того или иного качества профессиональной деятельности специалистов компаний. Таким образом, очевидна актуальность изучения и выделения основных факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом в период социально-экономического кризиса. Подобная постановка проблемы обусловлена самим кризисом и следующим за ним снижением экономических показателей и перспектив развития как самого предприятия, как и каждого его сотрудника.

Проблемы оценки эффективности управления персоналом в различных ее аспектах рассматривались такими учеными как Захаров Н. И., Армстронг М., Базаров Т. Ю., Балдин К. В., Комаров Е. И., Воронина А. М. и другие [1, 3, 4, 5, 6].

Захаров Н. И. отмечает, что «до сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности» [5, с. 12].

М. Армстронг пишет: «В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т. д. Этот перечень может быть продолжен» [1, с. 33]. Он рассматривает задачу управления в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Иными словами, любой руководитель внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.

По мнению Базарова Т. Ю., под мотивацией подразумевается процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [3, с. 488].

Попов Р. А. отмечает, что антикризисное управление «определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации» [8, с. 42].

По нашему мнению, самым сложным моментом в условиях кризиса для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис будет крайне сложно. В данном случае, основной задачей организации выступает удержание ключевых сотрудников. Однако, по оценкам специалистов многие руководители большинства российских предприятий основное свое внимание уделяют не совершенствованию системы мотивации персонала, а, напротив, маркетингу и финансам [6, с. 58].

Это обусловлено тем, что руководители ошибочно предполагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать не меньше за меньшую заработную плату. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе. Так, из данных министерства следует, что за последнюю неделю 2015 года безработных россиян стало на 1.9 % больше, их численность составила 993104 человека [11].

Самое важное в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. В кризисе все несколько меняется и далеко не в лучшую сторону. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, растет дебиторская задолженность и т. п. В таких условиях для того, чтобы выжить компании, необходимо прежде всего пересмотреть и реконструировать систему управления персоналам в условиях кризиса. На рисунке 1 представлена система, включающая в себя четыре основных требования.

Рис. 1. Система требований к управлению персонала в условиях кризиса

Далее более подробно рассмотрим приведенную систему и изучим каждое требование, предъявляемое к персоналу в условиях кризиса. Система должна отвечать следующим основным требованиям:

1. Быть экономичной. В подавляющем большинстве в компании затраты на персонал составляют значительную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании. В кризисе затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников;
2. Сохранять или повышать производительность труда персонала. Эффективность работы персонала и производительность его труда во многом определяются желанием сотрудников работать, которое в свою очередь определяется: стабильностью компании; возможностями, которые она предоставляет; уровнем заработной платы; социальным пакетом и т. д. В условиях кризиса положение сотрудника в компании становится менее стабильным; снижаются зарплаты; уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда, поэтому система управления персоналом в условиях кризиса должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда;
3. Быть гибкой. Система управления персоналом компании должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй;
4. Умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия, связанные с приемом, увольнением, перемещением значительного количества персонала. Как правило, большинство компаний начинают реализацию антикризисных мероприятий с сокращения персонала, что не является первоочередной задачей. Далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес- процессов. Поэтому, прежде чем сокращать персонал, руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации.

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20 % сотрудников — это ключевые специалисты, 70 % — линейный персонал, а 10 % — сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании [10, с. 213].

В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников. В их число должны входить, как считают специалисты практики [10, с. 214]:

− Топ-менеджмент;

− Руководители подразделений (линейный менеджмент);

− Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.);

− Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;

− Наставники, «носители» корпоративного опыта;

− Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

− Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники.

Среди 70 % линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении

Для того чтобы понять, что происходит внутри организации в условиях кризиса на самом деле, в качестве примера рассмотрим ОАО «Марта». Это московская организация, занимающая производством мебели. Рассчитаем основные показатели организации, имеющие непосредственное отношение на персонал.

Таблица 1

Данные одвижении персонала ОАО «Марта» за 2013–2015гг.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год
Численность персонала на конец года, чел.	783	655	506
Приняты на работу, чел.	446	352	201
Выбыли, чел.	377	594	379
В том числе:	167	324	106
по собственному желанию, чел.
За нарушение трудовой дисциплины, чел.	28	41	7
Сокращение, чел.	4	31	194
Временные работники, чел.	160	110	54
Прочие, чел.	18	88	18
Среднесписочная численность, чел.	692	852	463
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,64	0,41	0,43
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,54	0,7	0,82
Коэффициент текучести кадров, %	0,28	0,43	0,24
Коэффициент постоянства кадров, %	0,85	0,75	0,79
Коэффициент замещения кадров, %	0,1	-0,28	-0,38

Сокращение занятости и увольнения являются инструментом антикризисного управления персоналом. Так же, как и антикризисная инвестиционная стратегия и политика предполагают куплю перспективных активов и продажу нефункционирующих активов, так и кадровая политика на кризисном предприятии на любой стадии кризиса требует рациональной политики найма талантливых специалистов и увольнения лишних занятых. Как и любое проявление кризиса в ходе реструктуризации производства, трудовые отношения на предприятии характеризуются особым обострением и конфликтностью. Поэтому решение об увольнении части сотрудников всегда требует от антикризисного менеджера мужества.

Другой аспект кадровой политики — текучесть кадров по инициативе самих работников, что представляет громадный риск для компании. Процесс увольнения невольно отражается на настроении и опыте работающих. Как таковой он влияет на развитие корпоративной культуры в организации. Поэтому антикризисные управляющие должны формировать лояльность у членов трудового коллектива путем постановки и пропаганды перспективных планов предприятия.

Уход ключевого сотрудника может привести к нарушениям в производственном, финансовом или маркетинговом процессах, разрушить успешную базу клиентов, привести к утечке коммерческой информации и т. п. Поэтому руководители должны ежедневно отслеживать негативные тенденции в коллективе, осуществлять процесс увольнения наименее болезненным для сотрудников, развивать службу экономической безопасности [9, с. 180].

Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников проработавших весь год к среднесписочной численности. В какой-то мере этот коэффициент показывает степень сплоченности коллектива, заинтересованности работников не потерять свое рабочее место, неформальные связи в коллективе и др. Наибольшее значение показателя наблюдается в 2013 г. — 85 %, а наименьшее в 2014 г. — 75 %, в 2015 г. показатель начинает медленно расти. Угрожающей тенденции в динамике данного показателя нет, однако, снижение значения коэффициента в 2014г. является тревожным сигналом.

На производственном предприятии ОАО «Марта» в результате проведенного анализа мы определили следующие ключевые задачи и подзадачи:

1. повышение эффективности работы персонала:

− оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры;

− развитие инновационного потенциала сотрудников предприятия;

− разработка новых форм мотивации персонала для достижения целей компании.

2. сохранение ключевых сотрудников предприятия.
3. обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.

Задача повышения эффективности работы персонала и оптимизации затрат на персонал всегда актуальна для любого предприятия. Но если в период бурного роста рынка подобная задача может не входить в число первых приоритетов, то в кризисное время повышение эффективности работы персонала на каждом участке выходит на первый план. В результате проведенного анализа основных показателей кадрового учета, мы столкнулись с необходимостью повышения эффективности персонала и тем самым оптимизации затрат на персонал. По мнению специалистов, первое, о чем нам надо знать при планировании мероприятий по повышению эффективности работы персонала, это то, что цель оптимизации в конечном итоге — увеличение доходов предприятия, а не уменьшение расходов любой ценой.

Второе — подход к оптимизации должен быть очень взвешенным. Прежде чем проводить то или иное мероприятие по повышению эффективности работы персонала, необходимо взвесить все «за» и «против», выделить все возможные риски проведения того или иного мероприятия, направленного на повышение эффективности труда [2, с. 117].

Внесение любого поспешного изменения в работу устоявшихся организационных процессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже простою в работе организации, когда старые бизнес-процессы уже будут «разрушены», а новые еще не созданы. Важно помнить о том, что тщательно продуманная стратегия управления изменениями в данном случае — важная составная часть проведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала.

И третий важный момент: так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором, основная часть успеха будет зависеть от того, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с персоналом и разъяснить идеологию планируемых организационных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротивление персонала будет неизбежно.Также среди работников данного предприятия был проведен ряд опросов, где они смогли высказать свое мнение о деятельности организации в условиях кризиса [7, с. 57].

В условиях кризиса, когда необходимо наиболее оптимальным образом использовать все виды ресурсов, важность инструментов стимулирования труда резко повышается. С целью выявления существующих, как самых эффективных, так и наименее желательных методов стимулирования работников в ОАО «Марта», был проведен тест — опрос.

В опросе приняли участие 38 сотрудников ОАО «Марта», 3 управляющих, 15 служащих и 20 рабочих. Итоги тест-опроса персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Итоги тест-опроса персонала ОАО «Марта»

Тип мотивации по Герчиковой В.	Сумма индексов	Средний по группе индекс	Ранг	Индекс 1 ранга	Ранг	Индекс 1 или 2 рангов	Ранг
Странник	1,551	0,155	4	0,1	4	0,4	3
Инструментал	2,177	0,218	3	0,4	2	0,5	2
Профессионал	2,519	0,252	1	0,6	1	0,8	1
Патриот	2,279	0,228	2	0,3	3	0,8	1
Хозяин	1,423	0,142	5	0	5	0,2	4

В результате получили среднюю структуру преобладающих типов стимулирования в данной организации, это:

1. «Патриот» — для этого типа могут быть использованы такие формы стимулирования как: негативные (неудовольствие, наказания, угроза потери работы), натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля), патернализм и участие в управлении. Не окажут никакого воздействия (нейтральные) денежные и организационные. Наиболее действенная форма стимулирования для «патриотов» — это моральная форма стимулирования (грамоты, награды, доска почета и пр.).
2. «Профессионал» — для этого типа не допустимы к применению формы негативного и патерналистического стимулирования (дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.). Однако применимы денежные, моральные и участие в управлении. Базовой является организационная форма стимулирования.

Следует отметить, что термин «Базовая» — наиболее действенная форма стимулирования, термин «Применима» — может быть использована. «Нейтральная» — не окажет никакого воздействия. «Запрещена» — не допустима к применению.

Таким образом, итоги анкетирования выявили, что наиболее эффективными формами стимулирования персонала на исследуемом предприятии в условиях кризиса являются моральные, организационные, участие в управлении, денежные и натуральные.

Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, пер. с англ.– СПб., 2012, — С. 33.
2. Ахметова И. А. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И. А. Ахметова, А. Г. Баширова, М. М. Брутян и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. — С. 216.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Юнити, 2011. — С. 488.
4. Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микро уровень. — М. 2013. — С. 256.
5. Захаров Н. И. Развитие мотивационной функции управления экономикой. — М. 2010. — С. 12.
6. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — М. — 2014. — № 1. — С. 38.
7. Надреева Л. Л., Мельничнов В. В. Производительность труда и мотивация персонала // Вестник Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева. 2015. Т. 71. № 4. С. 57.
8. Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2013. — С. 42.
9. Смирнов В. Н. Психология управления персоналом в условиях кризиса. — М. — 2007. –С. 180.
10. Сунгатуллина Л. Б. Многофакторный анализ отклонений от бюджета расходов на вознаграждение персонала / Л. Б. Сунгатуллина, Ф. И. Харисова // Аудит и финансовый анализ. — 2012. — № 6. — С. 213–214.
11. Безработица в России в 2015г. 34 [Электронный ресурс] — режим доступа: http: //www.gks.ru/ wps/wcm/connect /rosstat _main/rosstat /ru/statistics /wages / свободный.