Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом



Функционирование любой организации зависит от человеческих ресурсов. И каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников с теми ресурсами, которые она может предоставить для достижения высоких результатов. А исследование вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании позволит спрогнозировать его лояльность и стабильность.

В данной статье рассматриваются и анализируются теоретические и практические аспекты системы вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании, проводится исследование и предлагаются мероприятия по совершенствованию данной системы.

Ключевые слова: персонал, вовлеченность персонала, удовлетворенность трудом, исследование вовлеченности, кадры, управление персоналом.

Персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены, а средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы [1, с. 41]. Исходя из этого, часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, должна быть максимально адаптирована и приспособлена к рабочим процессам. Но сотрудники хоть и являются ресурсом для достижения целей компании, они все же не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность.

В настоящее время достижение бизнес-целей организация является одной из приоритетных целей руководящего состава. При этом каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников. Таким образом, административный персонал пытается понять, в чем состоят интересы сотрудников, что является платформой для создания таких условий, когда персонал максимально заинтересован в результатах своего труда, то есть максимально вовлечен в процесс функционирования фирмы [2]. Результаты его вовлеченности в работу есть прямая связь с удовлетворенностью — отношением к занимаемой должности, коллективу и руководителю.

Поэтому в течение последних пяти лет в практике российского бизнеса все чаще стало звучать новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять и управлять степенью вовлеченности своих сотрудников. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в понятие вовлеченности самое разное содержание [3, с. 14]. Что же такое «вовлеченность персонала»? На интуитивном уровне ответ на этот вопрос кажется достаточно простым.

Одним из определений вовлеченности, является определение, данное Й. Хеллевигом: «Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты» [4, с. 27].

Согласно определению некоммерческой глобальной организации, занимающейся вопросами менеджмента и управления в бизнесе, “Conference Board” под «вовлеченностью» понимается «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией, и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы» [5]. То есть вовлеченность это то, что сотрудник готов «дать» своей компании. Одним словом, вовлеченный сотрудник испытывает чувство причастности к деятельности своей компании, и поэтому развитие вовлеченности персонала является одним из основополагающих принципов успешной работы всей организации. Вовлеченность сотрудников непосредственно влияет на результативность и эффективность компании.

Считается, что вовлеченность персонала — высшее проявление отношения человека к своему делу. Вовлеченность помогает сохранить привлекательность, бренд компании, как работодателя на рынке труда [6, c.4]. Не менее важен факт сдерживания текучести кадров, то есть возможность нанимать и сохранять в штате сотрудников, имеющих выдающиеся профессиональные качества, высокий уровень квалификации. Если говорить о клиентах фирмы, то благодаря вовлеченности повышается уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании.

Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты [1].

Другое состояние персонала — удовлетворенность — это отношения людей к организации, в которой они работают. Она складывается из внутреннего удовлетворения содержанием труда, удовлетворения окружением на работе, удовлетворение сотрудника вознаграждением со стороны организации [7, с. 48]. То есть, сотрудник полностью доволен тем, что он «получает» от своего работодателя, из чего следует его желание выполнять свою функцию в компании как можно эффективнее и результативнее.

«Вовлеченность» и «удовлетворенность» — это взаимозависимые явления, критерии оценки которых во многом пересекаются и совпадают.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников [8, c. 617]:

1. вдохновляющее лидерство;
2. сильная корпоративная культура;
3. фокусировка на вопросах развития талантов;
4. сильное чувство ответственности;
5. наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой [9]:

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

– условия работы;

– оплата труда, материальное вознаграждение (для каждого сотрудника материальная компенсация должна быть значима, чтобы являться мотиватором эффективной работы);

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

– окружение, психологический климат в коллективе.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

В целом оба показателя чаще всего измеряют, преследуя следующие цели [10]:

– выяснить причины текучести персонала;

– снизить показатели текучести кадров;

– повысить производственные показатели, результативность;

– выяснить мотивационные предпочтения сотрудников;

– выяснить настроение сотрудников и причины недовольства;

– проследить эффективность внедрения новых программ в компании.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник выйти за границы своей привычной деятельности для того, чтобы задача была закрыта качественней. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, не станет так поступать, в то время как «вовлеченный», скорее всего, пойдет по данной концепции. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами.

В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемых в бизнесе. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют.

К примеру, концепция вовлеченности, созданная компанией Aon Hewitt (официальные представители в России — AXES Management) в 1994 году, заключается в том, что результаты исследования подтвердили четкую прямую связь между вовлеченностью и основными финансовыми показателями компаний [11, c. 4].

Помимо непосредственно диагностики вовлеченности персонала, исследования вовлеченности также определяют аспекты (факторы вовлеченности) организационной среды, которые влияют на вовлеченность сотрудников. 20 факторов вовлеченности условно разделяются на 6 групп: люди, рабочая деятельность, карьера, вознаграждение, деятельность компании, качество жизни работника.

Каждый из факторов вовлеченности получает во время исследования оценку и для каждого из факторов вовлеченности определяется его приоритетность с точки зрения влияния на вовлеченность сотрудников конкретной организации. Для оценки каждого из кластеров факторов разработан ряд вопросов, позволяющих провести диагностику каждого из показателей и вовлеченности персонала в целом.

В качестве примера реализации исследования вовлеченности персонала была рассмотрена крупная телекоммуникационная компания, одна из лидеров на Дальнем Востоке. Безусловно, кадровый состав организаций — ключевой ресурса производства и управления современного менеджмента, а его вовлеченность и удовлетворенность — основные «драйверы» качественного движения персонала к достижению целей организации.

В период с ноября 2015 года по март 2016 года было проведено исследование удовлетворенности трудом и вовлеченности персонала в Компании.

Для составления анонимного опросника, основу которого составил опрос, разработанный компанией Aon Hewitt, были опрошены линейные руководители, сотрудники из HR-блока, изучено положение об оплате труда работников, проанализирован кодекс корпоративной этики. В процессе опроса сотруднику предлагается заполнить анкету, состоящую из 20 утверждений, и обозначить ту ячейку, которая соответствует его представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т. д.

Таким образом, анкета условно разделена на 2 части: вопросы, относящиеся к удовлетворенности трудом персонала и опрос по вовлеченности, состоящий из 6 блоков (люди, работа, вознаграждение, карьера, практики компании, качество жизни). Участие в анкетировании принял 271 сотрудник (53 % от общего количества сотрудников, занятых в компании), что может говорить о рентабельности проведенного исследования.

Ниже, в таблице 1 представлены результаты проведенного исследования и наглядное представление итогов анализа полученных ответов (Рисунок 1).

Таблица 1

Результаты анкетирования персонала

Удовлетворенность	Показатель	Утверждение	Согласные		Положительно колеблющиеся		Отрицательно колеблющиеся		Не согласные
			чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.		%
	Удовлетворенность компанией	В целом я удовлетворен работой в компании.	231	85	26	10	8	3	6		2
	Удовлетворенность условиями	Я вполне удовлетворен физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.).	216	80	34	13	9	3	12		4
	Удовлетворенность работой	Работа, на которой я занят, меня полностью удовлетворяет.	212	78	28	10	22	8	9		3
	Удовлетворенность питанием	В офисе хорошо организовано питание.	216	80	27	10	16	6	12		4
Вовлеченность	Показатель	Утверждение	Согласные		Положительно колеблющиеся		Отрицательно колеблющиеся		Не согласные
			чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
	Топ-менеджмент	Высшее руководство ценит сотрудников организации.	205	76	31	11	20	7	15	6
	Линейные руководители	Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку, необходимую для достижения успеха.	196	72	42	15	23	8	10	4
	Ценность сотрудника	Вне зависимости от пола, возраста и опыта работы, в нашей компании ценят и уважают каждого сотрудника.	198	73	37	14	21	8	15	6
	Самостоятельность	Я чувствую себя самостоятельным, потому что имею достаточно полномочий для принятия решений, необходимых в моей работе.	185	68	45	17	28	10	13	5
	Процессы	Взаимодействие различных подразделений налажено хорошо и мне понятно чем занимается та или иная функциональная группа	167	62	44	16	42	15	18	7
	Заработная плата + соцпакет	Оплата моего труда соответствует моему вкладу в организацию, и я доволен соцпакетом, предоставляемым компанией	164	61	43	16	48	18	16	6
	Карьера	Наша компания предоставляет множество возможностей для карьерного роста	199	73	23	8	34	13	15	6
	Обучение и развитие	Компания дает возможность постоянно получать новые знания и навыки	172	63	38	14	43	16	18	7
	Результативность	Задачи, которые я выполняю, полностью соотносятся с целью компании	198	73	27	10	18	7	10	4
	Бренд	Я горжусь тем, что работаю в этой компании, и советую ее своим друзьям	201	74	48	18	16	6	6	2
	Баланс работы и личной жизни	Меня устраивает соотношение времени, которое я посвящаю работе и личной жизни	193	71	38	14	28	10	12	4
	Условия для успеха	Компания предоставляет возможности для самореализации и способствует достижению моих целей	186	69	62	23	17	6	6	2
	Управление талантами	Организация уважает эффективных сотрудников, поддерживает и продвигает их	183	68	46	17	23	8	19	7

Рис. 1. Показатели вовлеченности персонала

Исходя из полученных результатов опроса, следует, что разница между общим показателем вовлеченности и удовлетворенности составила 11 пунктов при норме в 7–8, это может говорить о том, что сотрудники компании удовлетворены условиями своего труда, но при этом есть риск потери вовлеченности персонала, несмотря на достаточно высокий показатель в 69 %. Такой разрыв может быть связан с недостаточным уровнем показателей некоторых факторов [12, c. 6].

Таким образом, исследование показало, что факторами, на которые руководству стоит обратить внимание — это «Процессы», «Заработная плата+соцпакет» и «Обучение и развитие». Увеличение данных факторов путем реализации различных мероприятий даст возможность сократить разрыв между общим показателем удовлетворенности и вовлеченности персонала до нормального уровня.

Реализация мероприятий по повышению показателей вовлеченности должна проводиться в несколько этапов [13, с. 2].

Первый этап — подготовительный. На данном этапе руководство компании совместно с HR-блоком должно сопоставить определение фактора с особенностями различных департаментов и рассчитать ресурсы для достижения увеличения показателей, а также путем «мозгового штурма» обозначить тот комплекс мероприятий, который, на их взгляд сможет поднять уровни показателей. Возможно на данном этапе стоит провести дополнительное анкетирование, относящееся только к «западающим» факторам, адресно по каждому департаменту.

Второй этап — реализация. Этот этап характеризуется непосредственной реализацией мероприятий, обозначенных на подготовительном этапе. Здесь предлагается довести до сотрудников информацию, способствующую качественной реализации того или иного мероприятия и привлечь сотрудника HR-блока в качестве куратора исполнения мероприятий.

Третий этап — подведение итогов. В качестве процедуры на данном этапе предлагается сбор обратной связи от сотрудников и повторный опрос по вовлеченности.

В результате исследования были выявлены основные теоретические и практические аспекты вовлеченности персонала и его удовлетворенности трудом, проанализированы анкеты и на основе результатов были выявлены проблемные зоны в процессе вовлеченности сотрудников. При реализации данного плана действий по повышению «западающих» факторов, прогнозируется увеличение процента вовлеченности в данной телекоммуникационной компании и, соответственно, увеличение бизнес-показателей организации в целом.

Литература:

1. Преснова Т. А. Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять? // HR-Бренд. — 2010. — № 5. — С. 41.
2. Нестерова Т.П, Семенова З. А. Вовлеченность и удовлетворенность персонала фирмы как ведущий метод повышения эффективности компании // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки. — 2013. — № 6. — С. 18.
3. Онучин А. Р. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению // HRTimes. — 2015. — № 24. — С. 14–18.
4. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. Как построить корпоративную культуру, основанную на вовлеченности персонала, клиентоориентированности и инновациях. — Хельсинки: Russia Advisory Group Oy, 2013. — 119 с.
5. Вовлеченность персонала (Employee Engagement) // Официальный сайт исследовательской фирмы по управлению и менеджменту“Conference Board”. URL: http://www.conference-board.org/topics/subtopics.cfm?topicid=20&subtopicid=130 (дата обращения: 18.05.2016).
6. Расширяя горизонты. Тенденции в области управления персоналом — 2013 // Deloitte. URL: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/ru_resetting_horizons_global_human_capital_trends_2013_rus_new.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
7. Атагунов В. Г. Анализ понятия «удовлетворенность трудом» в отечественной и зарубежной науке // Человеческий капитал. — 2012. — № 9. — С. 47–49.
8. Сакс А. М. «Предпосылки и последствия вовлечения сотрудников» // Journal of ManagerialPsychology. — 2006. — № 6. — С. 600–619.
9. Якимова З. В. / Регламентация системы управления персоналом /З. В. Якимова, И. Д. Фисенко// Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» С. 11–12
10. Р. Карсан, К. Круз. Компания мечты. — Хельсинки: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 288 с.
11. Семянистая Е. В. Ставка на вовлеченность // Штат. — 2012. — № 9. — С.
12. О. А. Передеренко. Вовлечение персонала как ключевой фактор устойчивого развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 3. — С. 109–114.
13. Могилёвкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала/ Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов //Управление человеческим потенциалом. 2011. № 2. С. 128–134.