В современных условиях экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.
Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе очень часто сводится к одной схеме — к внедрению системы маркетинга в виде обособленного отдела или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность — что делать дальше?
Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на следующие вопросы:
– Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?
– Что должно произойти в результате ее внедрения?
– Какой должна быть последовательность внедрения системы маркетинга в компании?
Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем.
Под системой маркетинга (СМ) понимается подсистема управления (менеджмента) компании, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.
Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого “механизма” в системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.
Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент — маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.
Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:
– на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат “цели — задачи — функции” (ЦЗФ);
– в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;
– в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;
– на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;
– в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла;
– в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ.
Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.
Для описания стартовых условий разработки и внедрения СМ предлагается следующая последовательность действий:
– описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании;
– описание основных функций компании;
– описание структурной схемы компании;
– описание организационной схемы компании;
Разработка СМ. Описание целевых условий бизнеса:
– описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач бизнеса:
– определение планируемых основных функций СМ;
– определение структурной схемы службы маркетинга;
– разработка организационной модели службы маркетинга;
– распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга;
– детализация или экспликация основных функций;
– разработка положения о службе маркетинга;
– бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга.
Внедрение и корректировка СМ:
– подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании;
– подготовка приказа об организации службы маркетинга;
– объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж;
– проведение конкурса на основе квалификационных требований;
– корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация.
Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.
Логическая схема разработки СМ приведена ниже на рис. 1 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по внедрению СМ.
Рис. 1. Логическая схема разработки системы маркетинга
Основные функции службы маркетинга могут быть связаны с территориальным управлением продаж — доставкой необходимых покупателю товаров с целью удовлетворения его потребностей. Поэтому эти функции могут быть выражены через следующие ключевые действия: подготовка и обеспечение продаж, продажа, доставка товара и ее диспетчеризация.
Рис. 2. Функциональная схема службы маркетинга
Если функциональная схема службы маркетинга отвечает на вопрос: “Что необходимо делать?”, то структурная схема призвана ответить на вопрос: “Кто должен делать или исполнять основные функции службы продаж?”.
Рис. 3. Структурная схема службы продаж
Литература:
- Е. П. Голубков. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1998, раздел 2.6.4, стр. 74–76.
- А. И. Ковалев, В. В. Войченко. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, раздел 1.2, стр. 14–25.
- Серия статей “Семь нот менеджмента”, опубликованных в журнале “Эксперт” в 1998–1999 гг.
