Динамические матричные структуры управления в строительном производстве

Участники реализации строительного проекта, организованные в виде локальной производственно-хозяйственной системы, образуют объектный подрядный строительный комплекс (ОПСК).

Организационно ОПСК образует структуру системы управления, базирующейся на взаиморасположении его отдельных участников, совокупностью их устойчивых и упорядоченных связей, обусловливающих целостность и определенность комплекса, сохранение его свойств при различных внешних и внутренних воздействиях.

Сложились два типа структур управления:

1. Классическая (иерархическая)

• Линейная управленческая структура

• Функциональная управленческая структура

• Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура

• Дивизиональная управленческая структура

2. Адаптивная (органическая)

• проектные,

• матричные,

• программно-целевые,

• проблемно-целевые,

• структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные),

• сетевые организационные структуры.

Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Качество структуры системы управления определяется теми возможностями, которые она предоставляет производственной системе для достижения стоящих перед нею задач.

Анализ реальных организационных структур показывает, что подавляющее большинство ОПСК сегодня организовано по линейно-функциональному типу.

В типичной на сегодня классической генподрядной, линейно-функциональной схеме управления ОПСК существуют так называемые "корпоративные барьеры" между ген- и субподрядчиками. Эти "барьеры" обусловлены собственными (корпоративными, ведомственными) экономическими интересами каждого из производителей работ в ОПСК. Действительно, каждый из них имеет собственный выход на территориальный рынок строительных заказов и может выбирать наиболее выгодные для себя проекты с отступлением от уже принятых на себя договорных обязательств.

Для современного быстроразвивающегося предприятия, использующего современные технологии классические системы управления показали себя малоэффективными, особенно в строительных фирмах, оказывающих специализированные услуги в области строительства.

В отличие от них адаптивная организационная структура — это гибкая структура, изменяющаяся (адаптирующаяся) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). Она способна, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире. Поэтому в этой статье рассматривается матричная структура, как особенно эффективная для проектов с жестко ограниченным временем исполнения.

К основным достоинствам матричной структуры можно отнести следующие:

1) возможность концентрирования усилий и внимания на решении ключевых проблем;

2) гибкое использование людских ресурсов благодаря наличию определенного резерва специалистов в функциональных подразделениях;

3) наличие одинакового для всех проектов доступа к специализированным знаниям и дисциплинам;

4) возвращение персонала проектной группы в свои функциональные подразделения по окончании проекта;

5) выполнение требований проекта в существенно более короткий срок;

6) повышение степени сбалансированности ресурсов;

7) минимизация межфункциональной конкуренции благодаря вмешательству управляющего проектом.

Матричная структура позволяет также:

1) существенно уменьшить общее время незанятости специалистов;

2) увеличить гибкость, с которой специалисты могут быть закреплены за теми проектами, где требуется их квалифицированное участие, что поднимает цену их труда;

3) обеспечить быстрое реагирование на положение дел на рынке;

4) облегчить интеграцию новых инженерных дисциплин;

5) ускорить процесс принятия и повысить качество организационных решений.

Двойственность подчинения функционального исполнителя, имеющая место в матричной структуре, совсем не обязательно приводит к конфликтам, поскольку в эффективно работающих матричных организациях исполнитель одновременно решает функциональные и проектные задачи, преследуя при этом общие для организации цели.

Важным направлением совершенствования матричных организационных структур является формирование специальных организаций для выполнения крупных строительных программ в отличие от ранее существовавшего направления поиска организации, соответствующей данной строительной программе. Матричная структура создает условия для углубления специализации персонала, что приводит к росту производительности труда.

При матричной организации ОПСК (см. рис. 1) функции субъекта управления выполняет фирма-контрактор. Эта фирма выполняет также функции заемщика и работодателя. Она не ведет работы собственными силами. Фирма несет лишь управленческую нагрузку, осуществляя только элементарные функции управления ОПСК (маркетинг, планирование, организация, регулирование, координация, учет и контроль деятельности всех и каждого из участников строительного проекта).

Совпадение экономических интересов всех участников строительства при матричной организации ОПСК достигается путем формирования интегрированного (коллективного) поручителя в ОПСК.

В это структурное образование в обязательном порядке входят все нанимаемые контрактором исполнители работ в ОПСК. Общее руководство данным образованием осуществляет контрактор.

В таких условиях каждый участник проекта несет ответственность собственным капиталом за безусловное выполнение плановых показателей, определяемых субъектом управления.

При этом существенно возрастает ответственность всех участников строительства за собственные действия в рамках совместного проекта. Также должно существенно повыситься качество решения задач статического и динамического балансирования строительного производства исходя из современного уровня.

Роль объекта управления в матричной схеме играют технологически специализированные бригады - спецстройпотоки, линейно подчиненные собственным низовым организациям-подрядчикам. Количество, профиль технологической специализации и производственная мощность этих бригад должны строго соответствовать расчетным и быть адекватными сложности строительных проектов из титульного списка контрактора.

Обратная связь в рассматриваемой локальной производственно-хозяйственной и социально-экономической системе поддерживается через руководителей проектов (проект-менеджеров). Эти специалисты (или группы специалистов) находятся в структуре контрактора.

Представляется, что прототипом гипотетического контрактора могут быть главные территориальные управления строительством или генподрядные тресты (АО) без "собственных сил", с приданными им ИВЦ, трестами "Оргтехстрой", РЦЦС.

Следует заметить, что практическое внедрение матричной оргструктуры ОПСК не приведет к желаемому результату без соответствующей модернизации информационной компоненты управления строительством.

Серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Практический опыт позволяет определить эти проблемы и выработать пути их устранения.

Одной из нерешенных в полной мере проблем матричной структуры является отсутствие методов измерения степени выполнения проектов. Предлагается измерять степень выполнения проекта с учетом множественности его характеристик отдельно по каждой из них. Если, например, некоторый коммерческий проект затрагивает одновременно вопросы строительства и маркетинга, то необходимо оценивать степень выполнения проекта по каждому из этих вопросов в отдельности.

К числу факторов, которые положительно влияют на успешное выполнение проектов в рамках матричной структуры, относятся: поддержка проекта высшим руководством организации, высокая степень взаимодействия между основным подразделением организации, ответственным за проект, и организациями, вовлеченными в проект; наличие технически компетентных и опытных руководителей групп; наличие проектной группы, укомплектованной квалифицированными и коммуникабельными исполнителями; наличие четких и устойчивых целей в проекте; система приоритетов проектов, выполняемых одновременно в организации. В матричной структуре важное значение приобретает так называемое "горизонтальное управление", т. е. управление, построенное на принципах убеждения, а не подчинения.

Рис. 1 Матричная организация ОПСК