Концепция «управление по результатам»: особенности, принципы, актуальность для управления образовательными системами

Модернизационная стратегия России, изменения в системе экономических, политических, в целом общественных отношений в мире, определяют актуальность реформирования сферы образования как одного из системообразующих социальных институтов. Настоящее время характеризуется реальными изменениями в системе общего образования: принятие нового государственного образовательного стандарта, изменение учебных планов, системы финансирования, введение внешней оценки (ЕГЭ, ГИА) и др.

В то же время теоретикам и практикам очевидно, что решение проблем реформирования образования безотносительно к преобразованию системы управления им невозможно; модернизация системы образования предполагает изменение и системы управления. Современный руководитель общеобразовательного учреждения осваивает различные бизнес-модели, концепции управления, разработанные в менеджменте. Если ряд из них, например модели управленческих стилей (авторитарная, демократическая, либеральная и патерналистская модели), освоены не только в теории, но и на практике, то другие ― плохо осознаются даже на уровне понимания. Полагаем, что к последним можно отнести модель управления по результатам (Management By Objectives; МВО). Задача данной статьи ― обосновать особенности указанной модели.

Прежде отметим: в образовании особый объект управления ― образовательная система, интегративный результат которой проявляется в развитии личности. Образование, по утверждению Н. Бордовской и А. Реан, является тем социальным институтом, через который передаются и воплощаются базовые культурные ценности и цели развития общества [4]. Соответственно, особенностью управления в образовательных системах является весьма жесткий характер целей, формально прописанный субъекту управления в форме государственных стандартов, планов. При этом необходимо учитывать, что большинство общеобразовательных учреждений являются бюджетными организациями, следовательно, руководители весьма ограничены в ресурсах достижения цели.

Существенным свойством управления образовательными системами выступает отсутствие однозначного деления субъектов данной системы на управляющих и управляемых. Так, директор школы, его заместители, как правило, не занимаются чисто управленческой работой (не являются освобожденными руководителями, приглашенными/наемными менеджерами). Признавая учащихся и родителей субъектами образовательного процесса, считаем, что управленческие роли в разных ситуациях реализуют (конечно, не в полной мере) все участники образования. Таким образом, выстраивается следующая управленческая иерархия: органы государственного управления ― директор ― заместители директора ― педагоги ― учащиеся и родители.

В условиях стабильной среды возможно «управление по отклонениям» (О. Сидельникова): управленческое вмешательство предпринимается в случае выявленного отклонения от установленных норм. Такая модель неэффективна в условиях динамичной среды, требующей от системы управления большей гибкости, адаптивности к ее изменениям.

Новации в образовательной сфере определяют и новации в содержании, технологиях образовательного процесса, в управлении общеобразовательным учреждением. Директором школы управленческая деятельность начинает осмысливаться как совокупность уникальных тактических и стратегических задач, которые должно решать современное образовательное учреждение. Последние годы перед руководителем все чаще стоят задачи такого типа (открытые неструктурированные проблемы). Подобные обстоятельства меняют и управленческую роль руководителя школы: от хозяйственника-администратора к лидеру, способному обеспечить достижение стратегических целей. Следует признать, что технология ЕГЭ (при всей ее неоднозначности) стала новой моделью содержания и формы оценки не только учащегося, но и всего образовательного учреждения в целом. Можно сказать, что от школы «потребовали» реального результата. Это обстоятельства позволяет считать исследуемую управленческую концепцию для общеобразовательного учреждения актуальной.

Система управления по целям (MBO) — метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе^1. Система была предложена П. Друкером [6; 7]; примечательно, что идея возникла у него в контексте изучения опыт советских пятилеток. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам. Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель — результат — эффективность. (Общепринятым является определение цели как прогнозируемого результата, а эффективности как степени достижения цели.) Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы МВО становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Базовыми положениями модели «управление по целям» являются 1) декомпозиция задач «сверху вниз»; 2) обратная связь «снизу вверх»; 3) «внутрифирменный рынок труда»; 4) решение задачи ­― критерий оценки. Охарактеризуем их.

Модель МВО предполагаем разложение стоящих перед организацией целей в соответствии с существующей иерархией; т.е. выстраивание «дерева целей». Специфика образовательного процесса требует учета того обстоятельства, что идет не столько разделение типа задач, сколько класса и содержания. Так, заместитель директора по воспитательной работе в первую очередь решает задачи личностного развития учащихся; однако эти же задачи только в учебной работе решает заместитель директора по учебной работе. При этом в целом подзадачи формулируются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение генеральных задач (основной цели), стоящих перед образовательным учреждением. Такая же процедура разложения задач на подзадачи осуществляется и на более низких ступенях управленческой иерархии. Задачи должны взаимодополнять, усиливать друг друга, но не дублироваться.

Положение обратной связи «снизу вверх» проявляется в том, что при согласовании задач на разных уровнях может и должна происходить корректировка содержания, уровня приоритетности задачи или сроков выполнения. Корректировка задач ― важный и в целом позитивный процесс. Осуществление обратной связи обеспечивает одинаковое понимание управляющим и управляемым субъектами формулировок задачи, при этом задача может трансформироваться в более точную по содержанию. Кроме того, согласование направлено на достижение баланса между желаемыми результатами и имеющимися в организации ресурсами. Отметим, что персональные задачи каждого сотрудника согласуются и на горизонтальном уровне (например, на уровне педагогов или на уровне заместителей директора школы). Задача согласования целей одного уровня иерархии относится к задаче того руководителя, которому подчиняется этот уровень. В данной модели (что особенно важно для образовательного учреждения) существенное внимание уделяется именно человеческим ресурсам: знаниям, умениям, ценностям, мотивам, готовности педагогов (в определенной степени родителей и учащихся) достигать нужного результата имеющимися средствами.

Выше мы отмечали, что, в отличие от функциональных обязанностей, задачи в модели МВО часто имеют уникальный характер, а потому не всегда могут быть прописаны в должностных инструкциях. Соответственно, возникающие задачи предполагают дополнительные «трудозатраты», не предусмотренные первоначальными условиями. В силу этого обстоятельства, важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Согласование ― есть проявление правила «внутрифирменного рынка труда», т.е. заключение «микроконтракта» между субъектами. Условиями подобного контракта выступают сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые дополнительные ресурсы и, если это возможно, форма и размер вознаграждения / депремирования в зависимости от достижения конечного результата. Подчеркнем, что настройка системы управления заключается и в том, чтобы характер задачи учитывал возможности каждого сотрудника, а при необходимости предполагал взаимодействие сотрудников для дополнения возможностей друг друга. Цели/задачи в системе выступают критериями оценки каждого сотрудника, которая осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение.

Важным фактором эффективности МВО является не только собственно управленческая компетентность руководителя, но и стиль управления, соответственно, тип отношений между руководителем и персоналом. Эффективность МВО требует реального (а не формального) вовлечения всего персонала в процесс решения ключевых задач; каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает. Следовательно, в организациях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью будет затруднено не только разложение задач, но и их согласование, доведение до исполнителя.

Как и любая новация, внедрение системы МВО в практическую жизнь организации требует последовательного осуществления действий. При этом, А.Ю. Блинов, утверждая, что для полноценного внедрения МВО необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий, фиксирует связанные с этим отрицательные эффекты: «Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы…» [2, с. 39]. Для решения указанной проблемы он предлагает ряд организационных мероприятий, модулей: «Система вертикальной зависимости целей»; «Система оценки деятельности персонала»; «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

Анализ публикаций [2; 5; 6; 10; 11] дает основания для выделения трех этапов внедрения системы МВО: 1) целеполагание; 2) разработка планов; 3) оценка.

Этап целеполагания ― наиболее сложный и трудоемкий этап системы МВО, поскольку эта модель основана именно на иерархии целей. Как уже отмечалось, цели выстраиваются в вертикальную цепочку: цели организации ― цели руководителя ― цели исполнителя. В процессе формулировки целей исполнители согласуют свое видение собственных целей с непосредственным руководителем, который, в свою очередь, после обсуждения целей со всем персоналом, согласует их цели между собой.

Цели — ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. В образовательном учреждении следует фиксировать, на наш взгляд, основным ключевым результатом достижения учащегося, а дополнительными результатами ― квалификацию педагога, психологический климат в школе, имидж/репутацию учреждения во внешней среде. Необходимо учитывать, что целеполагание возможно двумя способами: цель задается заранее, без тщательного анализа системы, цель выводится из данного состояния системы. В образовательных системах первоначально цель формулируется системой более высокого порядка (Министерство образования РФ), затем она конкретизируется, уточняется в зависимости от типа образовательного учреждения, особенностей обучающихся, профессионализма преподавателей и др.

Соответственно: кто хочет достичь результата, должен знать цель; логично также и то, что цель и результат должны определяться одинаковыми критериями (показателями). Это положение по сути является азбукой менеджмента, нарушать данное правило весьма опасно, однако практика показывает обратное. Приведем простой пример: целью общего образования провозглашают гармоничное развитие личности, а результатом считают сформированность системы знаний и ряда умений (то, что проверяется в форме ЕГЭ).

Анализ теоретических источников [1; 7; 8; 11; 12; 13] позволил сформулировать следующие требования к целям:

1. цели должны быть операциональными, т.е. количественно или качественно измеримыми;

2. цели должны быть четко сформулированы;

3. цели должны включать точные сроки;

4. цели должны быть мобилизующими, но достижимыми (реальными);

5. цели должны концентрировать внимание на возможностях роста эффективности и предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достигать цели;

6. цели должны быть известны всем участникам процесса.

Целеполагание позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями (например, начальная―основная―средняя школа; урочная и внеурочная деятельность; педагогический коллектив и попечительский совет), отдельными специалистами организации, самой организацией и ее партнерами (например, между школой и учреждениями дополнительного образования); упорядочит процесс обмена информацией; повысит уровень координации общих действий.

Планы отличаются от целей степенью детализации; планирование предполагает разработку способов достижения целей. Планирование включает разработку мероприятий для достижения поставленных целей; определение приоритетов и соответствующего календарного графика реализации мероприятий; уточнение необходимых ресурсов (прежде всего материальных и информационных). Полученный план проверяется на его соответствие целям, срокам и при необходимости корректируется. Разработка плана позволяет оценить практические возможности достижения целей, выявить потенциальные проблемы.

Оценка в системе МВО аналогична оценке эффективности в любой другой модели управления. Система предполагает достаточно жесткий (по критериям и срокам) контроль, результаты которого используются в первую очередь для разработки корректирующих мероприятий. Хотим подчеркнуть, что руководителю и персоналу критерии оценки известны, согласованы и имеют отношение только к запланированным результатам. Соответственно, формы оценки должны соответствовать содержанию оцениваемого явления.

Таким образом, система «управление по целям» ― ориентированное на результат мотивирующее взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, основанное на согласованной совокупности организационных целей и задач. Важным управленческим действием в системе МВО выступает планирование системы целей: цели организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. Цели сотрудника формируются в диалоге; каждый должен принять цели организации и понять, как его деятельность позволяет достигать организационных целей.

Концепция МВО кардинально меняет логику и философию управления образовательными системами: переход от процесса к результату. Осознаем, что в образовании сложно (порой и невозможно) определить задачи в измеряемых (особенно количественно) показателях, однако считаем, что размытость результата часто является оправданием неэффективной деятельности педагога и причиной отсутствия диалога между образовательным учреждением и родителями. Согласимся с рассуждениями Е. Ленской, начальником отдела развития Московской высшей школы социальных и экономических наук Российско-британского поствузовского университета: «Когда ведется мониторинг качества образования в школах, у меня возникает вопрос: знают ли учителя, чего конкретно от них хотят? Знают ли дети, каких результатов от них ожидают, по каким критериям их будут оценивать? Учителя не могут научиться управлять качеством, научиться оценивать уровень ― им просто не предъявлены требования, не заданы критерии» [3].

Необходимость в преобразованиях в настоящее время актуализируется в реальной образовательной практике, в частности стандартами второго поколения четко заявлены метапредметные, предметные и личностные результаты учащихся. Отличительной особенностью развития образования, как утверждает Г.С. Ковалева, является «повышенное внимание правительств большинства стран к проблемам качества и эффективности образования. Образование становится стратегической областью, обеспечивающей национальную безопасность. О конкурентоспособности страны начинают судить по уровню образовательной подготовки подрастающего поколения» [9]. Парадоксально, что около 20 лет мы участвуем в международных мониторингах качества образования, между тем как в очень незначительном количестве российских образовательных учреждений сформирована четкая понятная всем субъектам система показателей результативности образовательного процесса.

Система МВО имеет ряд преимуществ: согласованность целей способствует более успешной образовательной деятельности; разграничение полномочий и зон ответственности дает возможность равномерно распределять нагрузки; по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности; повышается квалификация руководителей в области планирования и управления персоналом; привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна; каждый сотрудник понимает, что от него хотят; руководители регулярно общаются с подчиненными относительно целей, что способствует своевременному решению проблем.

Основными эффектами внедрения системы МВО в управленческую практику образовательного учреждения являются реализация целей, повышение управленческой компетентности, мотивированности педагогов.

Внедрение МВО, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Полагаем, что осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников образовательного процесса. Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Подчеркнем, что в любой организации внимание сотрудников и руководителя сосредоточено прежде всего на нерешенных текущих проблемах, а уж потом на решении новых задач. Отсутствие в организации рутинных правил, отлаженных процедур, постоянные авралы делают невозможной внедрение исследуемой системы управления. Руководитель должен осознавать, что без предварительной подготовки, разработки система не оправдает затрат.

Литература:

1. Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб. пособ. 2-е изд., стереотип. / Е.М. Бабосов. Минск : ТетраСистемс, 2001. 288 с.

2. Блинов, А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А.Ю. Блинов // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 38―41.

3. Болотов, В. Индивидуальный маршрут [Электр. ресурс]. / В. Болотов //Учительская газета. 2008. № 38. Режим доступа : http://www.ug.ru/archive/25965

4. Бордовская, Н.В. Педагогика : учебник для вузов / Н.В. Бордовская, А.А. Реан. СПб. : Питер,2000. 304 с.

5. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования : 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157―170.

6. Друкер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты : пер. с англ. / П.Ф. Друкер. М. : Технологическая школа бизнеса, 1994. 200 с.

7. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2004. 288 с.

8. Зигерт, В. Руководить без конфликтов : сокр. пер с нем. / В. Зигерт, Л. Ланг ; науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. М. : Экономика, 1990. 336 с.

9. Ковалева, Г.В. Состояние российского образования (по результатам международных исследований) : Материалы к выступлению на Всероссийской науч.-практ. конф. «Проблемы совершенствования содержания общего среднего образования» : [Электр. ресурс] / Г.С. Ковалева. Режим доступа: http://centeroko.ru/public/sost_ro.htm

10. Пахомов, Ю. Система управления по результатам / Ю. Пахомов, О. Сидельникова // Общественные науки и современность. 2007. № 4. С. 133―142.

11. Рубцов, С. В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями / С.В. Рубцов. М., 2001. 204 с.

12. Синк, Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение : пер. с. англ. / Д.С. Синк ; общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М. : Прогресс, 1989. 528 с.

13. Федюкин, И. Годный, необученный / И. Федюкин, А. Шмарова // Эксперт. 2005. № 6. с. 70—75.