Обзор методов управления проектными рисками

На протяжении последних нескольких лет в России взят курс на преобразование экономики. По мнению премьер-министра Д.А. Медведева: «Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами: «умной» экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий и продуктов инновационной деятельности» [1]. Хозяйственная деятельность прошедших десятилетий показала, что проектно- ориентированные организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным, с их функциональной организацией деятельности [2]. Поэтому текущий период развития реального сектора российской экономики характеризуется ростом инвестиционной активности проектно-ориентированных промышленных предприятий. В связи с этим возрастает актуальность исследований по разработке методик управления проектами в условиях действующего промышленного предприятия.

Данная статья посвящена методологии анализа и оценки проектных рисков. Необходимость подобного анализа обусловлена разницей между проектной и операционной деятельностью. Данные виды деятельности различаются главным образом тем, что операционная деятельность – это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проектная деятельность – является временной и направленной на создание уникальных услуг, продуктов или результатов[3].

Принятие решений в проектной деятельности сопряжено с высоким уровнем риска, поэтому непреложным современным требованием к разработке таких решений является учет факторов риска с точки зрения управления проектов компании[4]. Основным критерием при учете факторов риска является – соотношения рисков проекта и ожидаемых выгод. Следовательно, наиболее важной составляющей оценки рентабельности проекта является учет и оценка возможных негативных событий.

Существующая на сегодняшний день общая методология оценки затрат связанных с проектными рисками, описанная в большинстве литературных источников, носит описательный характер. Имеющейся в них информации недостаточно для определения объема денежных средств, которые необходимо заложить в бюджет проекта для компенсирования увеличения цен на проектные работы. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель, для того чтобы иметь свободные средства в случае удорожания проектных работ, формирует страховой запас, зачастую основываясь только на личном опыте, что приводит к неоправданному увеличению бюджета проекта. В этой связи крайне актуальным являются научно-прикладные исследования, направленные на развитие методов оценки стоимости проектных рисков в условиях высокой неопределенности.

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например: сроки, стоимость, содержание или качество (т.е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов[5].

В мировой практике оценку рисков рекомендуется проводить поэтапно.

На первом этапе происходит планирование процессов управления рисками, которое позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для их оценки.

На данном этапе полезно применять следующие методы:

• метод мозгового штурма;

• метод Дельфи;

• метод аналогий;

• метод «Синектика».

Данный процесс должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта.

Следующим шагом в управлении рисками должен стать процесс идентификации рисков, который предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик и является итеративным процессом[5]. К данному процессу необходимо привлекать сотрудников из различных отделов предприятия. На данном этапе применяются следующие методы:

• метод статистической идентификации;

• методы аналитической идентификации;

• экспертные методы идентификации риска;

• метод анализа чувствительности.

Идентифицированные риски должны быть проанализированы и отранжированы с точки зрения приоритетов проекта. Для этого используется качественный анализ рисков. Среди качественных методов оценки риска наиболее часто используются следующие:

• анализ уместности затрат;

• метод аналогий;

• метод экспертных оценок.

Данные результаты используются впоследствии в ходе количественного анализа рисков. Основная задача количественного подхода заключается в численном измерении влияния факторов риска на поведение критериев эффективности инвестиционного проекта.

Основой анализа уместности затрат выступает предположение о том, что перерасход средств может быть вызван одним или несколькими из следующих факторов:

• изначальная недооценка стоимости проекта в целом или его отдельных фаз и составляющих;

• изменение границ проектирования, обусловленное непредвиденными обстоятельствами;

• отличие производительности машин и механизмов от предусмотренной проектом;

• оценка увеличения стоимости проекта, в сравнении с первоначальной, вследствие инфляции или изменения цен на выполняемые работы по проекту[4].

Среди количественных методов оценки можно выделить следующие:

• статистический метод;

• анализ целесообразности затрат;

• метод экспертных оценок;

• аналитические методы;

• метод аналогий;

• анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка его платежеспособности.

После того как все риски проанализированы выстраивается план реагирования на риски. Планирование реагирования на риски – это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом. Происходит процесс финансирования, который разбивается на стадии, связанные с фазами реализации проекта. Поэтапное выделение средств позволяет инвестору при первых признаках того, что риск вложения растет, или прекратить финансирование проекта, или же начать поиск мер, обеспечивающих снижение затрат. При этом запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо[5]. В процессе планирования реагирования на риски используются следующие методы:

• уклонение от риска;

• передача риска;

• принятие риска;

• снижение риска;

При этом необходимо также учитывать и дополнительную информацию о проекте, поступающую по мере его разработки. Для учета данной информации необходим мониторинг и управление рисками – это процесс идентификации, анализа и планирования, вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности[5]. На данном этапе используются следующие методы мониторинга рисков:

• пересмотр рисков;

• аудит рисков;

• анализ отклонений и трендов.

• анализ резервов.

• совещания по текущему состоянию.

Подводя итог можно сказать, что причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски – это те риски, которые идентифицированы, подвергнуты анализу и в отношении которых могут быть спланированы ответные действия. Поскольку, не смотря на первоначальный анализ рисков, часть из них остается неидентифицированными, необходимо выделять резерв на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной. Таким образом, менеджер проекта может инициализировать, оценить и отслеживать риски проекта и так же запланировать затраты и отслеживать рентабельность проекта на каждом из его этапов. Используя данную оценку риска в проекте, может быть определен необходимый объема страхового фонда и выделен резерв времени для устранения проблем связанных с проектными рисками. Меры принятые заранее для снижения рисков помогут проектной команде уменьшить отставание от графика и повысить рентабельность проекта.

Литература:

1. Медведев Д.А. «Россия, вперед» от 10 сентября 2009 года. http://www.kremlin.ru/news/5413

2. Мазурина Е.В. Оценка стоимости ресурсов углеводородов в условиях высокой степени неопределенности, филиал ООО «Газпром ВНИИГАЗ», Ухта, Россия.

3. Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами.

Москва 2009 г.

1. Краснов Александр Михайлович. Управление рисками инвестиционных проектов промышленных предприятий: дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2006 178 с. РГБ ОД, 61:07-8/147

2. «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е изд., PMI, 2004.