Риск-культура в современной банковской сфере



Многие думают, что риск-менеджмент — это элитарная наука, доступная для понимания и практического применения лишь специалистам с математическим образованием. Риск-менеджер представляется магом, который долго колдует над черным ящиком с неизвестным содержимым, произносит загадочные слова «PD», «LGD», «RAROC», «экономический капитал» и «Базель», после чего говорит «нет» в ответ на казалось бы выгодное бизнес-предложение.

Но это заблуждение, преодолеть которое и призвано развитие риск-культуры. Что же означает развитая риск-культура?

В условиях развитой риск-культуры каждый сотрудник, во-первых, знает, что находится в «черном ящике» риск-менеджера; во-вторых, понимает, как «результаты колдовства» можно применить с пользой для развития бизнеса; в-третьих, мотивирован на практическое применение «результатов колдовства».

Риск-менеджмент, как и любой другой управляющий процесс, четко регламентируется. Организационные структуры, роли, процедуры, инструменты и модели должны работать как слаженный механизм. Но опоры на формальные механизмы не достаточно для обеспечения устойчивости системы риск-менеджмента банка и ее адаптивности к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Жизненные ситуации бегут впереди любой, даже самой обширной и детальной системы нормативных документов. Надежно закрыть возможные пробелы и серые зоны в нормативном регулировании помогают знания, ценности, принципы и убеждения в сфере управления рисками. Их совокупность и получила в международной практике название риск-культуры. [1]

В банках, в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Наиболее успешные банки развивают и то, и другое [2]

Развитие риск-культуры — очень важный, долгий и сложный путь. Он состоит из:

1. обучения;
2. внедрения инструментов риск-менеджмента в повседневную практику;
3. построения системы мотивации, обеспечивающей применение инструментов риск-менеджмента;
4. коммуникации ценностей и принципов риск-культуры внутри организации.

Развитая риск-культура означает, что сотрудники банка, непосредственно не связанные с функцией риск-менеджмента, могут говорить с риск-менеджерами на одном языке и понимают, что для банка в целом означает управление кредитным, рыночным или операционным риском и как конкретно оно касается этих сотрудников. На практике уровень риск-культуры меняется от банка к банку. Если в организации достаточно сильная риск-культура, риск-менеджмент пронизывает все: процессы, системы, управленческие решения, модели и т. д. В банках с менее развитой риск-культурой риск-менеджмент сводится к формальным заключениям и рекомендациям риск-менеджеров, зачастую не обладающих правом голоса при принятии бизнес-решений. [3]

Одним словом, весь инструментарий риск-менеджмента, каким бы совершенным он ни был, эффективен настолько, насколько развита культура управления рисками в организации.

Одной из причин медленного развития риск-культуры может быть слабая поддержка риск-менеджмента со стороны высшего руководства организации. Понимая важность внедрения инструментов управления рисками, руководство не всегда сознает, что риск-менеджмент касается не только риск-менеджеров, но и остальных сотрудников организации.

Сотрудники организации традиционно слабо заинтересованы в том, чтобы делиться информацией о рисках. Слово «риск» часто воспринимается сотрудниками в негативном ключе, они боятся стать его владельцами и начать отвечать за последствия. Организации приходится преодолевать эту установку закрытости у сотрудников, чтобы выявить проблему как можно раньше, пока она еще поддается урегулированию.

Часто сотрудники организации по-разному понимают риски, поскольку отсутствует единая стратегия управления рисками, разрознена нормативная база, отсутствуют программы обучения и развития компетенций в сфере риск-менеджмента, а уровень владения компетенцией не соответствует уровню занимаемой должности.

Еще один труднопреодолимый барьер развития культуры риск-менеджмента состоит в том, что люди в бизнесе часто сопротивляются попыткам взглянуть на их действия под иным углом, предсказать альтернативные варианты развития событий. Вот почему многое должно быть сделано для правильной коммуникации роли риск-менеджеров как партнеров и конструктивного противовеса в процессе подготовки и принятия бизнес-решений. [3]

На текущий момент банки находятся на разных стадиях развития риск-культуры. Для классификации разновидностей риск-культуры можно использовать различные признаки. Рассмотрим типологию на следующем примере. [4]

1. Упор на объемы и доходы. Управление в организации осуществляется с ориентиром на объемы (оборот) и доходы от деятельности. Соответствующие показатели деятельности фактически не корректируются на риск. Осведомленность о риске в организации очень низкая: кроме профильных специалистов, не имеющих реального веса в организации, мало кто интересуется управлением рисками. Риск-менеджмент является сугубо контрольной функцией; регулярно происходят конфликты между подразделениями риск-менеджмента и фронт-офиса, в которых практически всегда побеждает последний.
2. Упор на рентабельность. Осведомленность о риске в организации невысока. При принятии управленческих решений используются показатели, учитывающие риск, однако делается это формально. Гонению подвергается все, что ограничивает рентабельность. В организации есть риск-менеджер, который пытается вносить свой вклад в управление, но, поскольку его считают рупором расходов и убытков, его консервативные суждения мало кому интересны. Это приводит к тому, что реальный принимаемый уровень риска часто выше формально зафиксированного.
3. Непринятие убытков любой ценой. Здесь речь идет о высоком уровне осведомленности о риске в организации, использовании риск- метрик в ограниченном объеме. Хорошо ли непринятие рисков и убытков любой ценой? Нет, поскольку по существу это означает потерю многих возможностей и может в конечном счете привести к краху организации.
4. Голову в песок. В данном варианте организация полагает, что придерживается консервативного подхода к рискам, знает и хорошо управляет ключевыми из них, испытывая в связи с этим ощущение безопасности и комфорта. К сожалению, в реальности такой безопасности достигнуть невозможно, особенно с учетом высокой динамики внешней и внутренней среды кредитной организации. Поэтому процесс управления рисками должен быть регулярным и нацеленным на идентификацию и оценку новых видов рисков. В целом подобная риск-культура вряд ли приведет организацию к успеху на длительном временном интервале.
5. Сбалансированная культура. В этом случае в организации имеют место высокий уровень осведомленности о рисках и активное использование показателей, скорректированных на риск; развитие организации в долгосрочной перспективе строится с учетом определенного аппетита к риску; отсутствует конфликт между функциями риск-менеджмента и бизнес- функциями на всех уровнях в организации, поскольку у них общие цели.

За последние 30 лет состояние риск-культуры в мировой банковской отрасли претерпело существенные изменения.

В период до 1990-х гг. компетенции в сфере риск-менеджмента находились на ранней стадии развития. Внутри кредитных организаций риск-менеджмент рассматривался исключительно в контексте соблюдения требования регулирующих органов.

1990-е гг. принесли понимание риск-менеджмента как сугубо контрольной функции и препятствия для развития бизнеса. Ценности и принципы риск-менеджмента часто вступали в конфликт со стратегией максимизации объемов бизнеса независимо от уровня прибыльности и риска.

В 2000-е гг., по мере существенного прогресса в развитии организационно-методологических аспектов риск-менеджмента, риск-метрики стали получать все большее распространение. На этот период приходится также тенденция переключения внимания банков на вопросы финансовой эффективности, максимизации прибыли. Риск рассматривался как составляющая расходов, вследствие чего функция риск-менеджмента испытывала серьезное давление. Оставался высоким уровень манипулирования риск-метриками, величина рисков банков зачастую занижалась. [1]

Период, последовавший за мировым финансовым кризисом 2008–2009 гг., стал началом перехода мировой банковской отрасли к сбалансированной риск-культуре. Получила развитие концепция аппетита к риску организации. Широкое внедрение метрик, сочетающих в себе риск и доходность, позволило существенно снизить градус конфликта между бизнес-функциями и функциями риск-менеджмента, объединив их общими целями на всех уровнях организационной иерархии. [5]

Путь крупнейших мировых банков к сбалансированной риск-культуре оказался нелегким и тернистым. Одни банки преодолели трудности, другие вследствие недостатков риск-культуры прекратили свое существование. В таблице 1, представлены примеры проявлений низкого уровня риск-культуры в крупнейших мировых банках. [6]

Таблица 1

Последствия низкого уровня риск-культуры вфинансовых институтах мира

Банк	Ситуация вбанке (низкая риск-культура)	Результат
UBS	Замедленная реакция на предупреди тельные сигналы. Отсутствие необходимых правил и руководств. Отсутствие интегрированных процессов управления рисками	Убытки в размере $ 2 млрд. и отставка генерального директора
BEARSTEARNS	Консолидация полномочий у основной команды руководства, приведшая к отсутствию внутреннего критического анализа решений и излишней самоуверенности.	Разорение банка
SOCIETE GENERALE	Отсутствие внутреннего критического анализа решений, изолированность подразделения по управлению рисками, неспособность предупредить о возникших сложностях.	Операционные убытки от собственных торговых операций в размере € 4.9 млрд
MF Global.	Изолированность руководства в совокупности с неспособностью отреагировать на предупредительные сигналы и рекомендации комитета по управлению рисками.	Банкротство брокера
JPMORGAN Chase & Со.	Излишняя самоуверенность, неспособность должным образом отреагировать на возникающие угрозы	неспособность должным образом отреагировать на возникающие угрозы. Операционные убытки в размере $ 6.2 млрд и наложение штрафов на $ 920 млн для урегулирований разбирательства по делу «Лондонского кита»
BARCLAYS	Излишняя самоуверенность, неэффективные системы контроля рисков, слабое взаимодействие между руководством и рядовыми сотрудниками.	Наложение штрафа в размере £ 290 млн за манипуляции со ставкой LIBOR

По горячим следам кризиса 2008–2009 гг. банки много инвестировали в развитие риск-менеджмента и риск-культуры и достигли весьма впечатляющих успехов. Единый эталон в этом отношении отсутствует, каждый банк продвинулся дальше конкурентов в каких-то отдельных областях. В таблице 2, приведены примеры банков и темы, по которым они являются примерами передовых практик риск-культуры. [7]

Таблица 2

Лучшие практики риск-менеджмента ириск-культуры

Банк	Темы, по которым банк является примером передовых практик
Santander	Школа управления рисками, охватившая своими активностями всех сотрудников банка во всех странах присутствия.
BNP Paribas	Использование показателя RAROC. Ценообразование, учитывающее риск.
Intesa	Организация кредитного процесса корпоративных клиентов и клиентов малого бизнеса. Андеррайтинг, охватывающий все.
HSBC	Организация розничного кредитного процесса.
Lloyds	Разбор конкретных примеров анализа рисков клиентов из различных сегментов.
ING	Реализация продвинутого подхода к управлению операционным риском (AMA).
Nordea	Премия «Банк года» в категории «Операционный риск» (апрель 2014 г.).

Литература:

1. Волков А. А. Управление рисками в коммерческом банке: Практическое руководство / А. А. Волков. — М.: Омега-Л, 2013. — 156 c.
2. Новиков А. И. Теория принятия решений и управление рисками в финансовой и налоговой сферах: Учебное пособие / А. И. Новиков, Т. И. Солодкая. — М.: Дашков и К, 2013. — 288 c.
3. Мамаева Л. Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л. Н. Мамаева. — М.: Дашков и К, 2013. — 256 c.
4. Балдин К. В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К. В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 420 c.
5. Finmarket. www.finmarket.ru.
6. Международный валютный фонд. http://www.imf.org/external/russian/.
7. International Finance Corporation. www.ifc.org.