Стремление бизнеса к развитию — объективное и необходимое условие его существования при постоянно меняющихся требованиях времени. Собственникам бизнеса известно, что в их деле далеко не все решают финансовые ресурсы. Основное значение приобретает умение не только организовать, но постоянно развивать бизнес, только тогда ресурсы будут воспроизводиться. Для этого собственнику нужны активные и современные сотрудники, — готовые изменяться и расти вместе с бизнесом, гибко реагировать на требования сегодняшнего дня, которые могут в значительной степени отличаться от вчерашних. Просто потому, что и время, и компании, в которых мы трудимся, не стоят на месте. То, что было актуальным вчера — сегодня уже устарело.
Без развития не выжить ни в эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную), ни при относительной стабильности, поскольку стабильность, или достижение максимальной устойчивости, — это, согласно принципам самоорганизации, — не уровень, а точка, вернее — этап развития, на котором невозможно остановиться, как нельзя остановить течение времени. Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании.
В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы.
Рассмотрим составляющие проблемы развития:
1) Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников ощущается во всех сферах бизнеса. Это отражается и на скорости подбора персонала, и на стоимости и качестве услуг кадровых компаний. Усилившаяся в последние предкризисные годы миграция специалистов по России и странам СНГ проблему в целом не решает, поскольку от «перемены мест слагаемых сумма (т. е. положение на кадровом рынке) не меняется».
Количество граждан, получивших диплом о высшем образовании, постоянно растет. Но система высшего образования — это только начало профессионального развития. В этом убеждаются все здравомыслящие молодые люди, начинающие работать. Уже с первых дней самостоятельной профессиональной жизни им вполне очевидны плюсы и минусы образовательного процесса. Становится понятным, что получение диплома даже достаточно престижного вуза не гарантирует карьерного и жизненного успеха. Необходимы дополнительные знания, умения и навыки, приобретать которые приходится в ускоренном темпе — во время работы, и благодаря дальнейшему сознательному развитию индивидуума.
Однако, как показывает практика, мыслящими здраво оказываются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости [21, с. 58].
2) Вторая составляющая проблемы — сотрудники иных возрастных категорий, которые в силу уже сложившихся возрастных и профессиональных стереотипов, становятся менее гибкими к изменениям вообще и не считают, что им лично необходимо развиваться. Это весьма значительная часть трудоспособного населения. Стереотипы профессиональной самодостаточности при этом сильнее на периферийных предприятиях в небольших городах, где в связи с общей демографической ситуацией особенно остро ощущается нехватка кадров. Негативную роль при этом играет и тот факт, что равняться в таких регионах буквально не на кого: количество предприятий может исчисляться единицами. Топ-менеджеры, направляемые на подобные предприятия, как правило, из развитых промышленных центров, имеющие достаточную квалификацию и серьезный опыт управленческой работы, в большинстве случаев задерживаются, по разным причинам, недолго и успевают, поэтому, сделать немного. Однако им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, таким образом, в сложившуюся и нередко находящуюся в стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе уже неплохо).
Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг и в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека [29, с. 126].
3) Третья часть проблемы развития персонала — практически полное уничтожение системы среднего профессионального образования. В этой ситуации силами СП уже не справиться. Необходимы комплексные меры по восстановлению разрушенного, объединяющие действия бизнеса и государства.
Получается, работодатель, как может, пожинает плоды проблемы развития индивидуума, включающие культурную, социальную и демографическую составляющие. А положение с недостаточным профессиональным развитием — ее следствие.
К сожалению, далеко не все работодатели это понимают. Тенденция «выкачивания» денег из предприятия, например, без учета развития производства и персонала, столь распространенная в наше время в регионах, ярко демонстрирует очевидный факт: вновь требования времени опережают развитие сознания не только сотрудников, но и самих владельцев бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», философия владельца, который не создавал предприятие «с нуля», не рождал его, а получил долю в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а нередко — просто бездумному их использованию.
Персонал — основной ресурс компании. И следствия подобной эксплуатации очевидны. Отсутствие жизненной мотивации и повальное пьянство в регионах, рост количества предприятий, находящихся буквально за гранью собственных возможностей: человеческих и производственных, увеличение числа аварий и несчастных случае на рабочем месте (что, впрочем, усиленно скрывают с помощью нехитрых махинаций с объяснительными). Возрастающая поляризация периферии и центра России (точнее — его городов, поскольку в любой области упомянутого центра положение подобно описанному выше). Разительное отличие ситуаций, о которых принято писать в уважаемых изданиях от реальности, в которой живет и работает огромная часть трудоспособного населения страны. Самое тщательное планирование процессов развития может оказаться малоэффективным, если, несмотря на все усилия, сохраняется сопротивление сотрудников развитию. Осознание необходимости развития — промежуточный итог внутренней работы личности, результат ее самоорганизации. Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером. Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:
1) С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.
2) С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным.
Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе.
При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам [2, с. 58].
Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.
В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.
Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа [1].
Однако для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала.
Прежде всего это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям.
Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура.
К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом.
В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России до 2020 г., стали технологии lean management, или управления, основанного на «непрерывном совершенствовании». Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов [2].
Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств — образовательных, административных, психотерапевтических — является частью этой системы.
Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии.
Таким образом, для решения проблемы развития персонала необходим комплексный подход, включающий: долгосрочное планирование бизнеса, формирование высокопрофессиональной СП, координацию деятельности дирекции по развитию и СП, «опережающие» формы работы с потенциальными сотрудниками компании в сочетании с текущими способами работы с имеющимся персоналом, дальнейшее совершенствование личности лидеров и собственников.
Литература:
1 Жигулин К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2012. -N 12.- С. 90–99.
2 Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- 550 с.
3 Казанцева Н. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом / Н. Казанцева, В. Батарейный // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2013. -N 2. — С. 76–81.
4 Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом.- 2012. — № 6. — С.52.
5 Мансуров Р. Как своевременно укомплектовать штат квалифицированными кадрами /Р. Мансуров // Кадровик. Рекрутинг для кадровика.- 2011.- N 12. -С. 199–203.
