Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала на железнодорожном предприятии НГЧ-4 (дистанции гражданских сооружений)

На сегодняшний день многие работники рассматривают труд как нечто необходимое, как обязательное средство выживания в быстроменяющихся условиях внешней среды, при этом не стремятся к самосовершенствованию и высокой самоотдаче собственному предприятию. Это связано с тем, что персонал не видит результат своего труда и не получают удовольствия от выполняемой работы. Данное явление является следствием низкого уровня стимулирования сотрудников и некомпетентности в данном вопросе руководства организации. При этом большинство работодателей однобоко подходят к данному вопросу, считая, что кадрам вполне достаточно только материального поощрения для повышения производительности труда. Однако, как известно, на человека в процессе его трудовой деятельности влияют многие факторы, и далеко не для каждого материальная сторона является решающей. У каждого свои мотивы и стимулы, что необходимо учитывать при работе с персоналом. Также подтверждением вышеуказанной мысли может служить пирамида А.Маслоу, американского психолога, в которой показана иерархия потребностей и наивысшей ценностью обладают такие потребности как: компетентность, достижение успеха, признание, реализация собственных целей и способностей. Поэтому считать материальную составляющую привалентной для персонала в корне не верно. К сожалению, нематериальному стимулированию не придается особого значения, и многие работодатели им пренебрегают, что и приводит к негативным последствиям и проблемам. Данная проблематика не является предметом научной новизны и ее изучением занимались многие десятилетия назад различные теоретики и практики. Однако она привлекательна тем, что на примере исследуемого предприятия данная проблема является актуальной.

Для реализации поставленной цели был выявлен следующий круг задач:

1)                 изучить теоретические основы по данной тематике;

2)                 ознакомиться с существующей системой нематериального стимулирования НГЧ-4;

3)                 составить рекомендательный лист (список мероприятий для улучшения системы нематериального стимулирования).

Стимулирование труда — «стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации». В рамках рассматриваемой темы нас интересует нематериальное стимулирование, рассмотрим его основные виды.

К нематериальным формам стимулирования обычно относят:

а)     творческое стимулирование;

б)     организационное стимулирование;

в)     корпоративная культура;

г)     моральное стимулирование;

д)     стимулирование свободным временем;

е)     стимулирование обучением.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Творческое стимулирование — основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации.

Также отдельным элементом, на который стоит обратить внимание, выступает корпоративная культура. Корпоративная культура — совокупность норм, правил, процедур и ценностей имеющих внешнее выражение, принимаемые всеми членами организации и дающие им ориентиры в трудовом поведении. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании, базовые цели, этический кодекс и корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее.

Моральное стимулирование — регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Оно осуществляется посредством следующих методов: информирование, организация корпоративных мероприятий, награждение.

Информирование — метод морального стимулирования, основанный на систематическом обеспечении персонала организации необходимой информацией.

Важно понимать, что если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу. Стенды с информацией о предприятии, его миссии, о производстве; поздравления с днем рождения помогут повысить чувство корпоративной причастности.

Следующий метод является наиболее распространенным и частоприменяемым в жизни. Празднование профессиональных, корпоративных и государственных праздников, организация коллективных тренингов и деловых игр

Еще одним элементом стимулирования выступает стимулирование свободным временем. Это регулирование поведения работника, на основе изменения времени его занятости. Он является наиболее приоритетным для сегодняшнего темпа жизни. Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный дополнительный отпуск. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника.

Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его квалификации и профессиональных навыков. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Обучение на рабочем месте — является дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, проведение семинаров. Далее рассмотрим сложившуюся ситуацию на изучаемом предприятии в данном аспекте исследования.

В таблице 1 представлены статистические данные по основным статьям и численности персонала, которые показывают динамику и движение кадров в организации.

Таблица 1

Статистика прибытия и выбытия персонала из дистанции

 

Из данных, приведенных в таблице видно, что за последний год число принятых на работу работников значительно уменьшилось, а уволенных наоборот возросло.

При проведении детального анализа увольнений по собственному желанию можно выделить 3 основных причины:

а)     неудовлетворенность заработной платой

б)     неудовлетворенность характером работы

в)     отдаленность места жительства от места работы.

В дистанции гражданских сооружений (НГЧ-4) используются элементы как материального, так и морального стимулирования. К нематериальному относятся: награждение грамотами на профессиональные праздники от начальника дистанции; оформление доски почета; проведение корпоративных мероприятий (проведение спортивных конкурсов, организация совместного досуга и т. д.).

В текущей работе нами были использованы социально-психологические методы исследования: тестирование и анкетирование для отображения адекватной и достоверной ситуации на анализируемом объекте.

Исследовательская деятельность проходила на различных подразделениях предприятия, как на производственных, так и на управляющих и вспомогательных, для выявления интегрального результата и создания комплексной оценки по выбранной проблематике. Для проведения исследования были подобранны специальный тест и анкета. В тестировании и анкетировании участвовало 150 человек, т. е. почти половина всего штата сотрудников. Выборку составили специалисты и рабочие разных категорий и профессий, т. е. люди с различным социальным статусом, родом деятельности и спецификой труда, также отличны по половозрастному и гендерному признаку. Первоначально сотрудники прошли интегральный тест на удовлетворенность трудом, который состоит из 18 вопросов. В каждом из них даются три варианта ответа, из которых нужно выбрать один наиболее подходящий тестирующемуся. Благодаря полученным результатам, был определен уровень удовлетворенности каждого сотрудника, и вследствие этого, сделаны выводы об общем уровне по предприятию, который является низким. Это означает, что персонал дистанции не достаточно простимулирован и не видит результат своего труда. Многие респонденты ответили, что не получают удовольствия в процессе осуществления своей трудовой деятельности и что их редко поощряют. А на вопрос: «Если бы вам предложили более высокий заработок, вы бы сменили место работы?», то на него многие ответили положительно, также многие считают, что занимаемое ими положение не соответствует их способностям. Ввиду вышеупомянутого можно судить о непроработанности системы стимулирования и упущении в кадровой работе, т. е. организация в основном нацелена на результат, а не на персонал, поэтому персонал не заинтересован в дальнейшем развитии собственных знаний и навыков, а также при любом удобном случае покинет прежнее место работы. Что и показал тест. Если брать за 100 % 150 человек, то удовлетворенность сотрудников составила всего лишь 40 %, т. е. 60 человек из 150 получают удовлетворение от собственного труда. Это изображено на диаграмме 1.

Далее проводилось анкетирование рабочих и служащих НГЧ — 4. Данная анкета представлена в приложении Б.Анкета состоит из двух частей, каждая из которых содержит 10 вопросов. Первая часть призвана выявить факторы, которые повышают производительность труда, а вторая — факторы, которые наоборот понижают. Результаты анализа ответов по вышеперечисленным вопросам позволят, во-первых, выявить меры вознаграждения, положительно воспринимаемые работниками и обеспечивающие заинтересованность в достижении целей организации. Во-вторых, будут выявлены факторы, негативно влияющие на стимулирование сотрудников, устранение которых будет способствовать формированию благоприятного стимулирующего фона. В итоге разработка мероприятий по обоим этим факторам позволит создать более эффективную систему стимулирования персонала в организации.

Проведенное анкетирование показало, что большинство сотрудников исследуемой организации ориентировано на материальную составляющую стимулирования, но также им не хватает и нематериального стимулирования, которое практически вообще не используется на практике. Для повышения производительности труда работникам препятствуют 3 фактора, недостаточное стимулирование, не благоприятный психологический климат и не созданы необходимые условия труда для комфортного пребывания на рабочем месте и выполнения трудовых обязанностей. Из 150 человек 30 % не хватает материального вознаграждения, 15 % нематериального, 25 % не устраивает психологический климат, а оставшихся 30 процентов — условия труда. Приведенные выше данные показаны на диаграмме 2.

Рис. 1. Результаты теста на интегральную удовлетворенность трудом

 

Рис. 2. Результаты анкетирования на выявление основных стимулов и факторов повышения производительности труда

 

Как можно заметить, вся модель стимулирования данного предприятия строится в основном на системе материального поощрения работников, что является ее большим недостатком. Также следует отметить, что в данной организации моральное стимулирование находится на очень низком уровне, отсюда следует неудовлетворенность работников трудом и создается благоприятная почва для конфликтных ситуаций в коллективе. Для улучшения и стабилизации ситуации необходимо разработать рекомендательный лист с мероприятиями по улучшению действующей системы стимулирования [3 C.93]. Поэтому был разработан рекомендательный лист по улучшению нематериального вида стимулирования для ликвидации последствий неправильного управления:

Таблица 2

Рекомендательный лист

 

Благодаря проведенным исследованиям предложенные мероприятия помогут простимулировать персонал, и повысить удовлетворенность работников собственными результатами труда и местом работы.

 

Литература:

 

1.      Егоршин А. П. Управление персоналом. М., 20012. — 623 с.

2.      Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.: Издательство «Дело», 2012.

3.      Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — 2-е изд., прераб. и доп. — М.: Ось — 89, 2014. — 144 с.

4.      Управление персоналом: учебное пособие/ Под редакцией к. э.н., проф. О. И. Марченко. — М.: «Ось-89", 2013. — 224 с.