Железнодорожный транспорт является основой транспортной системы России и играет ключевую роль в обеспечении связности территории страны, грузовых перевозок и транзита. Транспортная стратегия Российской Федерации ставит перед отраслью задачи наращивания провозной и пропускной способности, прежде всего на восточном направлении, повышения скорости доставки грузов и производительности труда. Решение этих задач требует не только инвестиций в инфраструктуру и подвижной состав, но и эффективной организации работы многочисленных структурных подразделений.

ОАО «РЖД» — один из крупнейших в мире железнодорожных холдингов и один из крупнейших работодателей страны. За последние два десятилетия компания прошла масштабную структурную реформу: были разделены естественно-монопольные и конкурентные виды деятельности, сформированы вертикально интегрированные функциональные дирекции, ремонтные и сервисные функции во многих хозяйствах выделены в специализированные подразделения и дочерние общества. Вместе с тем преобразования продолжаются, и вопрос о том, какими методами их проектировать, остаётся актуальным.

Цель статьи — показать, как инструменты организационного дизайна могут применяться в железнодорожной отрасли и какие преимущества даёт их использование при совершенствовании организационной структуры ОАО «РЖД».

Организационный дизайн как научно-практическое направление рассматривает организацию как систему взаимосвязанных элементов — стратегии, структуры, процессов, системы вознаграждения и персонала — и требует их согласованности [1; 9]. Применительно к железнодорожному транспорту этот подход должен учитывать ряд отраслевых особенностей.

Во-первых, приоритет безопасности движения. Любое организационное решение оценивается прежде всего с точки зрения его влияния на безопасность перевозок, поэтому радикальные эксперименты со структурой недопустимы, а преобразования требуют поэтапности и апробации. Во-вторых, непрерывность производственного процесса: железная дорога работает круглосуточно, и реорганизация должна проводиться без остановки перевозок. В-третьих, территориальная распределённость: линейные предприятия обслуживают протяжённые участки сети, нередко в удалённых районах со сложными климатическими условиями и ограниченным рынком труда. В-четвёртых, высокая степень регламентации: деятельность подразделений определяется отраслевыми нормативами, типовыми структурами и штатными расписаниями, корпоративными методиками формирования организационно-функциональных моделей. В-пятых, многочисленные технологические стыки между хозяйствами — инфраструктурой, тягой, управлением движением, ремонтными компаниями, — на которых возникает значительная часть потерь [7; 8].

Эти особенности определяют главный принцип организационного дизайна в отрасли: проектирование ведётся не «с чистого листа», а внутри существующей нормативной рамки и направлено на устранение слабых мест действующей модели при безусловном сохранении надёжности перевозочного процесса.

Инструменты организационного дизайна целесообразно разделить на три группы по стадиям преобразований: диагностические, проектные и инструменты внедрения изменений.

Диагностические инструменты. Конфигурационная теория Г. Минцберга позволяет определить тип организации по доминирующей части и механизму координации [2]. Большинство линейных подразделений железнодорожного транспорта по своим признакам относятся к машинной бюрократии: сильная техноструктура в виде нормативов и технологических процессов, многоуровневая иерархия, стандартизация операций как основной механизм координации. Такая конфигурация обеспечивает надёжность и воспроизводимость работы, однако отличается низкой адаптивностью и медленным реагированием на нештатные ситуации. Модель Минцберга показывает, что для таких организаций органичны не смена типа структуры, а устранение её типовых слабостей — сокращение числа уровней согласования, разделение разнородных функций, расширение полномочий линейного звена.

Модель жизненного цикла Л. Грейнера описывает развитие организации как чередование эволюционного роста и кризисов [3]. В её логике структурную реформу железнодорожного транспорта можно рассматривать как переход от централизованного директивного управления к росту через делегирование и координацию — созданию вертикально интегрированных дирекций с единой технологической политикой. Риск этой стадии — кризис бюрократизации, когда процедуры и согласования начинают преобладать над результатом. Выход из него, по Грейнеру, лежит в развитии сотрудничества, командных форм работы и самостоятельности на местах. Дополняют диагностику SWOT-анализ и анализ показателей надёжности и производительности.

Проектные инструменты. Модель звезды Дж. Гэлбрейта требует, чтобы любое изменение структуры сопровождалось настройкой процессов, системы вознаграждения и компетенций [1]. Для железнодорожной компании это означает, например, что выделение ремонтной функции в отдельное подразделение должно сопровождаться регламентом взаимодействия с эксплуатационными подразделениями, пересмотром показателей и групп по оплате труда, программой подготовки персонала к новым ролям. Без этого реорганизация переносит проблемы с одного уровня на другой. На уровне детального проектирования применяются процессное моделирование [4], матрицы распределения ответственности, особенно важные на стыках между дирекциями, и расчёт норм управляемости с учётом протяжённости обслуживаемых участков.

Инструменты внедрения изменений. Модель К. Левина («размораживание — изменение — замораживание») и восемь шагов Дж. Коттера задают логику управляемого перехода [5; 6]. В условиях железнодорожной отрасли они дополняются пилотной апробацией изменений на ограниченном полигоне, оценкой рисков по матрице «вероятность — последствия» и мерами социальной поддержки работников: заблаговременным информированием, добровольностью перевода, гарантиями трудового законодательства и коллективного договора. Особое значение это имеет для линейных предприятий в отдалённых регионах, где изменение места работы зачастую означает переезд семьи.

Каждый инструмент в отдельности отвечает лишь на часть вопросов. Модель Минцберга определяет тип организации, но не объясняет, почему изменения назрели; модель Грейнера описывает стадию развития, но не содержит средств проектирования; модель Гэлбрейта задаёт рамку согласованности, но не указывает, какие изменения органичны для существующей структуры. Поэтому для ОАО «РЖД» целесообразна следующая последовательность их применения.

На первом шаге преобразования увязываются со стратегическими целями холдинга — ростом пропускной способности, снижением отказов технических средств, повышением производительности труда. На втором проводится диагностика подразделения по моделям Минцберга и Грейнера, а также анализ показателей надёжности и SWOT-анализ. На третьем проектируется целевая организационно-функциональная модель, а её элементы проверяются на согласованность по звезде Гэлбрейта. На четвёртом оцениваются технологический и экономический эффекты, в том числе через сокращение потерь от задержек поездов, и риски переходного периода. На пятом разрабатывается поэтапный план внедрения с пилотной фазой и закреплением изменений в положениях о подразделениях, штатных расписаниях и технологических процессах.

Такая последовательность переводит решения о реорганизации из плоскости административного усмотрения в плоскость обоснованного проектирования и позволяет тиражировать удачные решения между региональными дирекциями со сходными условиями работы.

Применение организационного дизайна в ОАО «РЖД» ограничено жёсткой нормативной рамкой, качественным характером большинства диагностических моделей и высокой ценой ошибки в сфере безопасности движения. Вместе с тем развитие корпоративных информационных систем открывает возможность количественной диагностики организационных моделей на основе данных об отказах, загрузке персонала и производительности труда. Перспективными направлениями представляются интеграция организационного дизайна с программами бережливого производства и цифровой трансформации холдинга, переход к обслуживанию технических средств по фактическому состоянию, требующему новой специализации персонала, а также применение гибких командных форм работы в проектных и ИТ-подразделениях.

Железнодорожная отрасль обладает особенностями — приоритетом безопасности, непрерывностью процесса, территориальной распределённостью и высокой регламентацией, — которые делают интуитивные реорганизации особенно рискованными. Инструменты организационного дизайна позволяют учесть эти особенности: диагностические модели выявляют типовые слабости действующих структур, проектные модели обеспечивают согласованность целевого состояния, а инструменты управления изменениями снижают риски переходного периода. Их комплексное применение может стать методической основой для дальнейшего совершенствования организационной структуры ОАО «РЖД» и повышения эффективности работы его подразделений.

Литература:

1. Galbraith J. R. Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels. — 3rd ed. — San Francisco: Jossey-Bass, 2014. — 288 p.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2019. — 512 с.
3. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Е. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. — 2002. — Вып. 4. — С. 76–92.
4. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. — 288 с.
5. Коттер Дж.П. Впереди перемен: как успешно провести организационные преобразования / Дж.П. Коттер. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 286 с.
6. Левин К. Теория поля в социальных науках / К. Левин. — СПб.: Сенсор, 2000. — 368 с.
7. Лапидус Б. М. Макроэкономическая роль железнодорожного транспорта: теоретические основы, исторические тенденции и взгляд в будущее / Б. М. Лапидус, Д. А. Мачерет. — М.: КРАСАНД, 2013.
8. Терешина Н. П. Экономика железнодорожного транспорта: учебник / Н. П. Терешина, Л. П. Левицкая, Л. В. Шкурина. — М.: РУТ (МИИТ), 2013.
9. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 848 с.