Введение

Интеграция ИТ филиалов в единый структурный блок — распространённый инструмент повышения эффективности управления в крупных холдингах. В то же время переход от локальных практик к централизованной модели сопровождается ростом сложности маршрутизации согласований и повышением неопределённости в распределении полномочий. В условиях высокой операционной нагрузки и жёстких сроков исполнения задач эти эффекты способны нивелировать ожидаемые выгоды от реорганизации.

Цель статьи — предложить организационно‑процессные инструменты, позволяющие повысить управляемость при интеграции филиалов на примере ПКТБ‑ЦЦТ ОАО «РЖД». Задачи: проанализировать текущее состояние маршрутизации согласований и уровень неопределённости в распределении обязанностей; обосновать применение процессного подхода и RACI‑матрицы; предложить алгоритм предварительной верификации маршрутов согласований.

Методология и эмпирическая база.

В исследовании использованы методы процессного анализа, моделирования «как есть» и «как должно быть», а также инструменты организационного дизайна (RACI‑матрица). Эмпирической базой стали результаты опроса сотрудников ПКТБ‑ЦЦТ (выборка — 15 % от общей численности персонала, включая руководителей, специалистов и рабочих), а также анализ типовых операционных процедур (согласование технических заданий, кадровых заявок, заявок на доступ к информационным системам).

Результаты исследования.

Опрос показал низкий уровень понимания целей и причин реорганизации среди сотрудников: практически каждый респондент отметил неясность сути предстоящих изменений. Важным фактором, влияющим на операционную эффективность, является продолжительность периода неопределённости — более шести месяцев. Длительное пребывание в состоянии неопределённости коррелирует со снижением мотивации и качества исполнения задач.

Поскольку новая организационная структура и штатное расписание на момент исследования не утверждены, количественные оценки числа этапов согласования носят прогнозный характер. Тем не менее, респонденты единодушно указывают на ожидаемое усложнение маршрутов согласований в связи с ростом численности объединённого подразделения (с 380 до нескольких тысяч сотрудников) и увеличением числа согласующих инстанций.

Уровень неопределённости в распределении обязанностей оценён как максимальный: действующие обязанности сохраняются в прежнем объёме, однако перспективы их трансформации в новой структуре остаются неясными. Это создаёт риски дублирования функций и появления «зон пересечения» ответственности, когда несколько подразделений могут претендовать на одну и ту же задачу либо, напротив, считать её вне своей зоны ответственности.

Предлагаемые инструменты и алгоритм внедрения.

Для повышения управляемости при интеграции филиалов целесообразно применить следующий комплекс мер:

1. Процессный аудит и моделирование «как есть» и «как должно быть». На первом этапе фиксируются текущие маршруты согласований для типовых документов (ТЗ, кадровые заявки, заявки на доступ). На втором — проектируются целевые маршруты с учётом ожидаемой численности и структуры объединённого подразделения.

2. RACI ‑ матрица распределения полномочий. Для устранения неопределённости в распределении обязанностей разрабатывается матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) по ключевым процессам. Это позволяет однозначно закрепить роли и исключить «зоны пересечения» ответственности.

3. Предварительная верификация маршрутов согласований. Перед утверждением оргструктуры и штатного расписания целевые маршруты согласований тестируются на пилотных типах документов. По результатам пилотирования вносятся корректировки в регламенты и должностные инструкции.

4. Коммуникация и обучение. Для снижения неопределённости и повышения вовлечённости проводится серия разъяснительных сессий с руководителями подразделений и специалистами, а также разрабатываются краткие памятки по новым маршрутам согласований.

Практическая значимость и ожидаемые эффекты.

Применение предложенного комплекса мер позволяет:

— снизить риски срывов сроков исполнения задач за счёт однозначного закрепления ответственности;

— сократить количество возвратов на доработку благодаря верификации маршрутов на пилотном этапе;

— повысить прозрачность процессов и снизить уровень неопределённости среди сотрудников;

— обеспечить преемственность операционных практик при переходе к централизованной модели управления.

Заключение.

Интеграция филиалов в единый структурный ИТ блок требует не только административных решений, но и предварительной проработки организационно‑процессных механизмов. На примере ПКТБ‑ЦЦТ ОАО «РЖД» показано, что длительный период неопределённости и отсутствие верифицированных маршрутов согласований способны нивелировать выгоды от реорганизации. Предложенные инструменты (процессный аудит, RACI‑матрица, пилотирование маршрутов) позволяют повысить управляемость и снизить риски при трансформации структуры.

Литература:

1. Левин К. Теория поля в социальных науках. — СПб.: Речь, 2000.

2. Коттер Дж. П. Ведущие изменения. — М.: Олимп‑Бизнес, 2011.

3. Положение об оргдизайне ОАО «РЖД», 2019.

4. Стратегия цифровой трансформации ОАО «РЖД», 2021.

5. ITIL 4: Creating value all the time. — Axelos, 2019.