В условиях глобальной конкуренции, цифровой трансформации и возрастающих требований к эффективности, производительность труда становится ключевым индикатором устойчивого развития любой крупной корпорации. Для ОАО «РЖД», одной из крупнейших транспортных компаний мира с уникальной масштабной инфраструктурой и многотысячным коллективом, задача системного повышения производительности труда стоит особенно остро. Она напрямую определяет финансовую устойчивость, качество услуг и конкурентоспособность на рынке логистических и пассажирских перевозок. Одним из наиболее действенных, но одновременно сложных инструментов решения этой задачи выступают организационно-структурные преобразования. Данная статья направлена на анализ взаимосвязи между эволюцией организационной структуры холдинга и динамикой производительности труда, рассматривая ключевые направления, механизмы и ожидаемые результаты такой трансформации.

Производительность труда в ОАО «РЖД» является многогранным показателем, который измеряется не только традиционными метриками, такими как «тонно-километры на одного работник» или «пассажиро-километры на сотрудника». Сегодня в него включаются параметры эффективности использования активов, скорости бизнес-процессов, качества клиентского сервиса и уровня инновационности.

Исторически сложившаяся разветвлённая структура холдинга, включающая центральный аппарат, многочисленные филиалы, дочерние и зависимые общества (ДЗО), зачастую порождала определённые системные ограничения такие как:

— дублирование функций, то есть схожие задачи могли выполняться параллельно в разных подразделениях, что вело к нерациональному распределению ресурсов;

— высокие управленческие издержки, заключающиеся в сложной иерархии и длинных цепочках согласования, что приводит к существенному замедлению принятие решений;

— «размытая» ответственность за конечный результат по сквозному процессу;

— неравномерность нагрузки и компетенций, заключающиеся в том, что кадровый потенциал и технологическое оснащение могли существенно различаться в разных структурных единицах.

Эти вызовы требуют не точечных улучшений, а комплексной перестройки подходов к организации работы. Рост производительности в таких условиях возможен только через глубинную оптимизацию самой организационной модели.

Стратегия повышения производительности труда в ОАО «РЖД» реализуется через несколько взаимосвязанных направлений организационных изменений:

1. Централизация и консолидация управленческих и вспомогательных функций

Создание единых сервисных центров и центров компетенций для таких функций, как бухгалтерский учёт, кадровое администрирование, ИТ-поддержка, закупки, позволяет:

— снизить операционные издержки за счет эффекта масштаба и унификации процессов;

— повысить качество и стандартизацию услуг внутреннему «клиенту» — производственным подразделениям.

— высвободить ресурсы линейных руководителей от решения рутинных административных задач, сконцентрировав их на основной деятельности.

Это напрямую повышает производительность управленческого труда и снижает непроизводственные расходы.

2. Внедрение процессно-ориентированной модели и кросс-функциональных команд

Переход от сугубо функционального (вертикального) управления к управлению сквозными бизнес-процессами (например, «Управление перевозочным процессом», «Обслуживание клиентов») предполагает:

— формирование проектных команд из специалистов разных подразделений для решения конкретных задач (разработка цифрового сервиса, оптимизация логистического маршрута);

— устранение межфункциональных барьеров и сокращение времени на взаимодействие;

— четкое закрепление ответственности за конечный результат процесса.

Это ускоряет внедрение инноваций и повышает гибкость компании в ответ на запросы рынка, что является качественным показателем роста производительности.

3. Цифровизация как катализатор структурных изменений

Организационные преобразования сегодня неразрывно связаны с технологической трансформацией. Внедрение цифровых платформ (цифровая железная дорога, интеллектуальные системы управления движением, клиентские сервисы) объективно требует:

— реструктуризации рабочих мест: автоматизация рутинных операций ведет к сокращению одних позиций и созданию новых, требующих более высокой квалификации (аналитики данных, кибер-безопасники, UX-специалисты);

— создания новых структурных единиц: например, отделов по работе с большими данными (Big Data) или центров мониторинга цифровых систем;

— изменения системы нормирования труда, которое должно учитывать работу с программными комплексами, а не только физические операции.

Таким образом, цифровизация выступает одновременно драйвером и инструментом повышения производительности, меняя саму суть труда и требуя соответствующей организационной поддержки.

Реструктуризация часто сопряжена с оптимизацией численности персонала. Критически важно, чтобы этот процесс не сводился к механическому сокращению, а носил характер перераспределения и переобучения.

Задачами реструктуризации являются:

— выявление избыточной численности в одних областях и дефицита — в других;

— масштабные программы переподготовки и повышения квалификации для адаптации сотрудников к новым ролям в трансформированной структуре (например, обучение машинистов работе с системами интеллектуального помощника);

— создание кадрового резерва и программ развития талантов для новых перспективных направлений.

Инвестиции в человеческий капитал напрямую конвертируются в рост производительности за счет повышения компетенций, мотивации и вовлеченности персонала.

В ОАО «РЖД» уже реализуются проекты, демонстрирующие связь структурных изменений и эффективности:

— создание единого логистического оператора консолидирует услуги грузовых перевозок, что позволяет клиенту получать комплексное решение «одним окном», сокращает внутренние стыковки и повышает производительность труда сотрудников, занятых в продажах и управлении цепочками поставок;

— внедрение Центров управления регионами (ЦУР) в инфраструктурном комплексе повышает концентрацию управления перевозочным процессом, сокращает время реакции на инциденты и оптимизирует использование трудовых ресурсов диспетчерского и оперативного персонала;

— развитие корпоративных университетов и центров оценки компетенций обеспечивает системную подготовку кадров для работы в обновленной организационной среде.

Ожидаемым результатом проводимых преобразований является не только рост количественных показателей (снижение себестоимости перевозок, увеличение выработки на одного работника), но и качественный скачок: повышение надежности, скорости и клиентоориентированности услуг компании.

Подводя итог проведенной работы, можно сделать вывод, что повышение производительности труда в ОАО «РЖД» представляет собой сложную, многолетнюю задачу, требующую системного подхода. Заключение

Изменение организационно-функциональной модели в ОАО «РЖД» — это эволюционный путь от громоздкой территориально-административной системы к гибкой, функционально-ориентированной и цифровой холдинговой структуре. Это фундаментальная реформа, которая напрямую воздействует на производительность труда за счет:

— ликвидации дублирования функций,

— централизации и стандартизации ключевых процессов,

— высвобождения ресурсов для основных задач.

Успех этой трансформации зависит от четкого стратегического видения, последовательности в реализации, активной коммуникации с коллективом и внимания к человеческому фактору. Только сбалансированное сочетание «жесткой» оптимизации структур и процессов с «мягкими» инвестициями в переобучение и адаптацию сотрудников позволит

ОАО «РЖД» выйти на новый уровень операционной эффективности, сохранив при этом социальную ответственность как работодателя национального масштаба. В конечном счете, именно рост производительности труда станет главным доказательством успеха проводимых реформ и залогом долгосрочного лидерства компании в транспортной отрасли.

Литература:

1. Распоряжение Правительства РФ от 17 июня 2008 г № 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года».
2. Распоряжение ОАО «РЖД» РФ от 17 апреля 2008 г № 769/р «О Стратегии научно-технологического развития холдинга «РЖД» на период до 2025 года и на перспективу до 2030 года (Белая книга)».
3. Паспорт национального проекта (программы) «Производительность труда и поддержка занятости» (утвержден президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24 декабря 2018 г. № 165).
4. Порядок определения и мониторинга производительности труда работников холдинга «РЖД», утвержденным распоряжением ОАО «РЖД» от 29 сентября 2016 г. № 1989р, а также распоряжением ОАО «РЖД» от 28 января 2020 г. № 156р «Об утверждении порядка учета приведенной работы для расчета себестоимости перевозок и производительности труда»).
5. Михайлова, Д. И. Инновации в управлении трудовыми ресурсами / Д. И. Михайлова, М. В. Зелинская // Экономика и управление в условиях современной России: Материалы VIII национальной научно-практической конференции, Краснодар, 15 марта 2023 года. — Краснодар: ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2023. — С. 151–155.
6. Стратегия цифровой трансформации ОАО «РЖД», утвержденная протоколом правления ОАО «РЖД», 23 августа 2021 г. № 40
7. Долженко Р. А., Малышев Д. С. Развитие подходов к производительности труда и ее оценке // Экономика труда. — 2021. — № 12. — c. 1577–1590.
8. Никитин В. Н., Благодатский П. В., Благодатская А. А., Дармодехина Е. Н. Механизмы оперативного управления организационной структурой субхолдингов // Лидерство и менеджмент. — 2022. — № 2. — c. 567–580.
9. Никитин В. Н., Благодатский П. В., Калашников М. Ю., Крючкова А. С., Дармодехина Е. Н., Литвинова О. С., Белькова А. А., Кузьмина Е. Н., Елистратова Д. А. Организационный дизайн: управление трудовыми ресурсами и организационной структурой. — М.: Издательство «Авторская мастерская», 2019. — 171 c.