Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») представляет собой уникальный по масштабам и социально-экономической значимости национальный транспортный комплекс. Компания обладает колоссальной инфраструктурой, разветвленной сетью филиалов и дочерних обществ, а ее коллектив насчитывает сотни тысяч сотрудников. В таких условиях персонал становится одновременно главным активом и потенциальным источником системных рисков. Кадровая безопасность (КБ), понимаемая как комплекс мероприятий, направленных на предотвращение, выявление и нейтрализацию угроз, связанных с персоналом, которые могут нанести ущерб жизненно важным интересам компании, приобретает для ОАО «РЖД» характер стратегического императива. От действий каждого сотрудника — от машиниста локомотива до руководителя департамента — напрямую зависит безопасность движения, непрерывность перевозочного процесса, сохранность грузов и безупречная репутация компании. Таким образом, совершенствование системы кадровой безопасности — это не просто административная задача, а необходимое условие обеспечения устойчивого развития и национальной транспортной безопасности в целом.
Специфика угроз кадровой безопасности в ОАО «РЖД» имеет многоплановый характер и напрямую вытекает из отраслевых особенностей.
Первый блок — это угрозы безопасности движения и эксплуатации, где печально известный человеческий фактор остается ключевой причиной инцидентов. Нарушение инструкций, усталость, неадекватное психофизиологическое состояние, недостаточная квалификация или, что крайне редко, но опасно, умышленные деструктивные действия — все это реализуется через персонал.
Второй блок — экономические угрозы. Масштабы хозяйственной деятельности создают риски хищений активов, грузов, топлива, материалов, возникновения мошеннических схем при закупках, ремонтах и оформлении перевозок, а также проявлений коррупции.
Третий, нарастающий по значимости блок — информационные угрозы. Утечка конфиденциальной коммерческой, технической или управленческой информации, передача данных третьим лицам, включая конкурентов, и несоблюдение правил работы с информационными системами, от простой небрежности до инсайдерских действий, способны нанести колоссальный урон.
Четвертый, последний блок — репутационные и кадровые угрозы. Деструктивное поведение сотрудников в социальных сетях, массовый отток ценных специалистов (утечка мозгов) и низкий уровень лояльности подрывают имидж и инновационный потенциал компании. Усугубляет ситуацию территориальная распределенность ОАО «РЖД» и сильная роль неформальных связей в коллективах, что зачастую затрудняет своевременное обнаружение негативных явлений.
В ОАО «РЖД» исторически сформирована разветвленная и в целом robust-система обеспечения безопасности. Она включает в себя специализированные структурные подразделения, такие как служба корпоративной безопасности, департамент управления персоналом и служба внутреннего аудита. Их деятельность регламентирована внутренними документами: политиками, инструкциями, Кодексом деловой этики. Реализуются стандартные процедуры обеспечения кадровой безопасности: профессиональный отбор с элементами проверки службой безопасности, обязательные периодические медицинские осмотры, аттестации персонала.
Однако в условиях цифровой трансформации, усложнения внешней среды и роста требований к операционной эффективности этой традиционной системы становится недостаточно. Анализ выявляет ряд системных узких мест.
Во-первых, сохраняется преимущественно реактивный, а не проактивный подход. Усилия зачастую концентрируются на расследовании уже совершенных нарушений, а не на прогнозировании и предупреждении потенциальных рисков.
Во-вторых, наблюдается разрозненность данных: информация о персонале (кадровые данные, результаты аттестаций, данные психологического тестирования, сведения от службы безопасности) хранится в разных, слабо интегрированных между собой информационных системах, что препятствует формированию целостной картины.
В-третьих, часть процедур, особенно на этапе первичного отбора, может носить формальный характер, а последующий мониторинг лояльности и поведенческих паттернов сотрудника в течение всего периода его работы развит недостаточно.
В-четвертых, системе не хватает внимания к «мягким» факторам — корпоративной культуре безопасности, психологическому климату в коллективах, целенаправленному формированию системы ценностей, в то время как акцент смещен на технические и формальные аспекты контроля.
Наконец, в эпоху цифровизации критически высокими становятся риски инсайдерства со стороны сотрудников, имеющих легальный доступ к ключевым бизнес-системам и данным.
Совершенствование системы кадровой безопасности в ОАО «РЖД» требует комплексной трансформации, затрагивающей технологический, процессный и, что крайне важно, культурный уровни управления. Стратегическим вектором должно стать внедрение комплексной IT-платформы управления кадровыми рисками, так называемого цифрового профиля сотрудника. Речь идет о создании единой защищенной аналитической среды, агрегирующей данные из различных источников: HRM-системы, систем контроля доступа и пропускного режима, данных о финансовых транзакциях (для сотрудников на уязвимых должностях), результатов обучения, аттестаций и даже сведений о психофизиологическом мониторинге. Использование технологий больших данных (big data) и предиктивной аналитики позволит перейти от констатации фактов к прогнозированию: выявлять аномальные поведенческие паттерны, строить психологические портреты и оценивать индивидуальные и групповые риски. В связке с этим необходимо внедрение системы непрерывного мониторинга цифровой активности в корпоративных сетях для раннего обнаружения потенциальных инсайдерских угроз.
Параллельно требуется кардинальное развитие проактивных методов работы. Это означает внедрение регулярного (а не эпизодического) психологического мониторинга для сотрудников на критических должностях (машинисты, диспетчеры, руководители) с использованием современных аппаратно-программных комплексов. Важным шагом станет разработка и внедрение системы индикаторов раннего предупреждения о кадровых рисках, которые будут активировать сигналы на основе анализа собранного массива данных. Кроме того, необходимо институционализировать практику регулярных профилирующих интервью (бесед), которые должны проводить не только специалисты безопасности, но и, что ключевое, линейные руководители, обученные основам кадровой безопасности. Такие беседы направлены не на слежку, а на оценку уровня удовлетворенности, лояльности, выявление профессиональных выгораний и потенциальных проблем в коллективе.
Технологические и процессные усовершенствования будут малоэффективны без глубинной работы с корпоративной культурой и лояльностью персонала. Ценности безопасности, добросовестности и честности должны быть интегрированы в систему KPI и мотивации, причем не только материальной, но и нематериальной — через карьерные возможности, признание, статус. Необходимо развитие программ корпоративного наставничества и адаптации, которые способствуют быстрой и правильной интеграции новых сотрудников в культурную среду компании. Создание доверительных, а главное, защищенных каналов обратной связи и анонимного информирования (этикальных линий) позволит выявлять проблемы на ранней стадии, не подвергая риску «сигнальщиков». Фундаментом же всего должна стать целенаправленная работа по укреплению корпоративного патриотизма и гордости за принадлежность к ОАО «РЖД», чтобы каждый сотрудник осознавал личную ответственность за безопасность, результат и репутацию компании.
Наконец, необходимо совершенствование организационно-управленческих механизмов. Требуется четкое нормативное разграничение и, одновременно, налаженная координация функций между службой безопасности, департаментом персонала и внутренним аудитом. Внедрение сквозных межфункциональных процессов управления кадровыми рисками, где каждый участник играет свою роль на разных этапах жизненного цикла сотрудника, позволит устранить разрывы и дублирование. Важным является регулярный пересмотр и актуализация перечня критических должностей и соответствующих требований к кандидатам. И безусловно, необходимо развитие компетенций в области кадровой безопасности у линейных руководителей всех уровней, которые являются первым и главным звеном в ежедневной работе с персоналом.
В заключение следует отметить, что совершенствование системы кадровой безопасности в ОАО «РЖД» — это не разовое мероприятие, а непрерывный стратегический процесс, требующий последовательных инвестиций в технологии, процессы и прежде всего в людей. Переход от традиционной, реактивной защиты к проактивному, интеллектуальному управлению рисками на основе данных позволит не только минимизировать потенциальный ущерб от действий персонала, но и создать новое, устойчивое конкурентное преимущество. Ключом к успеху станет органичный синтез передовых цифровых технологий (аналитики больших данных, мониторинга), выверенных и гибких процессов (регламентов, координации) и сильной, живой корпоративной культуры, основанной на взаимном доверии, лояльности и осознанной ответственности каждого работника. Только при таком подходе кадровая безопасность сможет трансформироваться из статьи затрат и обременения в стратегический актив, инвестицию в надежность, репутацию и долгосрочное будущее национального транспортного гиганта.
Литература:
- Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации / А. Р. Алавердов. — 2-е изд. перераб. и доп. — М. : Ун-т «Синергия», 2020. — 460 с.
- Ануфриева, А. П. Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности в Российской Федерации / А. П. Ануфриева, А. В. Лялюк, Е. А. Деркачева // Экономика и предпринимательство. — 2023. — № 1 (150). — С. 289–293.
- Лымарева, О. А. Управление кадровой безопасностью как часть стратегического менеджмента персонала / О. А. Лымарева, В. А. Руднева // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2025. — № 1-1 (119). — С. 147–149.
- Чумарин, И. Г. Что такое кадровая безопасность компании? / И. Г. Чумарин // Кадры предприятия. — URL: http://www.kapr.ru/articles/2003/2/519.html (дата обращения: 13.12.2025).
- Служебная документация ОАО «РЖД»: Кодекс деловой этики, Политика безопасности. — Не опубл.
