Корпоративная система развития кадрового потенциала как фактор конкурентоспособного развития железнодорожной отрасли России

В статье рассмотрены стратегические приоритеты и принципы корпоративной системы развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». Сделан анализ основных ограничений и рисков развития кадрового потенциала холдинга.

Ключевые слова: качество жизни, уровень жизни, устойчивое развитие территорий, мониторинг социально-экономического развития.

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» являются централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т. ч. и для работников дочерних и зависимых обществ (ДЗО). В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «РЖД» должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются: во-первых, система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая высокий уровень мотивации персонала; во-вторых, система организации, условия и оснащенность труда,предполагающие максимально возможное сокращение ручного и низко квалифицированного труда; в-третьих, внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие создание баз данных и сетей их передачи на все уровнях управления;

Выбор функциональных направлений развития кадрового потенциала основывается на принципе соответствия персонала стратегическим целям и задачам Компании в сочетании с принципом социальной справедливости [6, С. 253] и экономической целесообразности [9, С. 197]. К числу стратегических задач развития кадрового потенциала, как отмечают эксперты [3; 5; 10], необходимо отнести:

1. Обеспечение человеческими ресурсами — этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.
2. Эффективное использование человеческих ресурсов. Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы — это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда.
3. Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «РЖД». С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «РЖД» и формирования Холдинга этот функциональный этап представляется наиболее важным, как отмечают эксперты [4; 7; 8]. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами, многоаспектное развитие корпоративной культуры.

В настоящее время низкое качество подготовки специалистов высшими учебными заведениями, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» [4, С. 66] привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»).

4. Совершенствование мотивации и оплаты труда. На этом этапе решается комплекс вопросов по созданию эффективного мотивационного комплекса, включающего в себя как материальные, так и нематериальные составляющие, разработке современной системы оплаты труда, учитывающей конъюнктуру рынка, управлению производительностью труда и улучшению его условий — в целом, все аспекты использования человеческих ресурсов в процессе производства. В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровнен компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.
5. Жизнеобеспечение кадров во внетрудовой среде. Данный блок включает в себя медицинское и санаторно-курортное обслуживание работников, организацию быта, проведение эффективной жилищной политики, организацию спортивных и культурных мероприятий, а также решение вопроса о формировании системы социальных гарантий в рамках создаваемого Холдинга. С учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т. п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

В качестве основных приоритетов, как отмечают специалисты, необходимо выделить: повышение качества жизни работников и членов их семей, ветеранов на основе корпоративной системы предоставления услуг медицинских учреждений, центров реабилитации и восстановительной медицины, спортивных сооружений, дворцов и домов культуры, детских оздоровительных учреждений; улучшение жилищных условий работников и членов их семей путем оказания финансовой помощи работникам, состоящим на учете на получение корпоративной поддержки, при приобретении ими жилых помещений [5; 9; 12].

6. Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД» и организация адресных программ. Решение данной задачи отражено в Целевой программе «Молодежь ОАО «РЖД» (2016–2020 гг.)» [2]. Приоритет: повышение внимания к молодежи как стратегическому ресурсу и будущему Компании.
7. Использование в интересах развития кадрового потенциала договоров о социальном партнерстве [5, С. 87]. Приоритет: формирование стабильного корпоративного механизма согласования интересов Компании и работников.
8. Адаптация персонала к новой корпоративной среде. Приоритет: развитие отношений, формирующих высокие профессиональные и личностные качества работника.

Как отмечают специалисты, в процессе разработки и реализации данной функциональной Стратегии основными ограничениями и рисками являются: во-первых, экономическая конъюнктура, препятствующая достижению финансово-экономических показателей компании; во-вторых, финансовые ограничения, связанные с ресурсным обеспечением реализации данной стратегии [7; 11; 12].

Таким образом, реализация Стратегии развития кадрового потенциала должна позволить решить следующие корпоративные задачи: во-первых, гарантированно обеспечить Компанию профессиональными кадрами; во-вторых, привести численность и профессионально-квалификационный состав персонала к оптимальному уровню; в-третьих, сформировать действенную и увязанную с экономической эффективностью деятельности Компании систему социальных гарантий для работников всех категорий на всех уровнях управления, а также для учащихся, находящихся в сфере интересов Компании, и пенсионеров — ветеранов труда; в-четвертых, увеличить мотивационную составляющую труда персонала; в-пятых, создать эффективно действующую систему непрерывного образования персонала; в-шестых, организовать последовательную работу с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Литература:

1. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. (утвержд. Правительством РФ от 17.06.2008. № 877-р) // press.rzd.ru
2. Целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016–2020 гг.) / Официальный сайт ОАО «РЖД» // http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=6655
3. Барков С. А., Зубков В. И. Социология организаций. — М. Издательство Юрайт, 2013.
4. Казакбаев, З.М., Мицук, И.В., Охотников, И. В. Модель интегральной оценки качества образовательных услуг в системе мониторинга инновационного потенциала вуза // Экономика и предпринимательство — 2016. — № 1 (ч. 1).
5. Охотников И. В. Социальное партнерство как основа развития кадрового потенциала и повышения производительности труда на железнодорожном транспорте России [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2017. — С. 86–88.
6. Охотников И. В. Социальная справедливость как основа конкурентоспособного развития национальной экономики / И. В. Охотников, Е. Б. Охотникова // Конкурентоспособность национальной экономики: институциональные основы и факторы: Монография / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2007. — С. 252–267.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Риск-менеджмент на железнодорожном транспорте в условиях реформ. — М. МАКС Пресс, 2013.
8. Петров, М. И. Безопасность и персонал. — М.: Научная книга, 2014.
9. Сибирко, И. В., Охотников, И. В. Государство и рынок: модели эффективного взаимодействия /Охотников И. В., Сибирко И. В. // Предпринимательство. — 2013. — № 8.
10. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. / Под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. — М.: Издательство Юрайт, 2016.
11. Хусаинов, Ф. И. Экономические реформы на железнодорожном транспорте: монография. — М.: Издательский Дом «Наука», 2012.
12. Шмарин, В.В., Охотников, И. В. Развитие транспортной системы как фактор национальной конкурентоспособности и качества жизни населения России / И. В. Охотников, В. В. Шмарин // Экономика и предпринимательство — 2015. — № 1.