Сложившаяся в России практика мотивации труда традиционно связывает эффективность всей системы с двумя базовыми элементами: уровнем оплаты труда и качеством социального пакета. Действительно, материальные стимулы — один из самых значимых факторов удержания работников [1]. Но в действительности даже высокая заработная плата не является безусловной гарантией того, что трудовой процесс эффективен — если в его организации есть недостатки, то работник воспроизводит низкую отдачу независимо от размера оплаты труда.

Так как крупнейшим работодателем в стране является ОАО «РЖД», в настоящем исследовании в качестве объекта выступают линейные подразделения компании — организации с ярко выраженной отраслевой спецификой. Для них характерны сменный график, ориентированный на круглосуточный режим работы, и высокая ответственность персонала за бесперебойный процесс работы железной дороги.

Именно этими характеристиками определяются особые требования к существующей системе организации труда. В ней недопустимы какие-либо сбои в распределении рабочего времени, необоснованная концентрация нагрузки и ответственности на отдельных работниках, а тем более — дублирование функций или скрытые потери, которые затем, как правило, конвертируются в часы работы сверх нормы рабочего времени и соответствующие компенсационные выплаты [2].

Цель статьи состоит в том, чтобы определить рациональные направления совершенствования организации труда для более эффективного использования персонала предприятий.

Известно, что организация труда охватывает самые разнообразные аспекты организации трудового процесса, среди которых разделение и кооперация труда, нормирование труда и отдыха, управление рабочим временем, организация рабочих мест и многое другое [3]. Все они нашли широкое отражение в научной литературе, но до сих пор применяются на практике лишь в ограниченном виде [4].

Для предприятий компании характерен структурный кадровый дефицит. В этой сфере работодатели вынуждены закрывать вакансии не самыми компетентными специалистами, а существующая система адаптации оказывается неподготовленной к возрастающему количеству новичков, в результате складывается ситуация, когда новички на такой работе долго не задерживаются. Проблема здесь в том, что существующая организация труда начинает работать против самой организации. Выражается это в том, что нагрузка на работников распределяется неравномерно, а опытные работники тратят свое время, занимаясь исправлением ошибок новичков.

Можно выделить несколько критических проблемных зон, которые снижают эффективность использования персонала в этих условиях.

Первая такая зона связана с тем, что рабочая нагрузка между сменами, участками и отдельными работниками распределена неравномерно. В периоды пиковых нагрузок и в периоды затишья численность работников одинакова. Какие-либо альтернативные, гибкие механизмы перераспределения задач внутри подразделений или перераспределения персонала по выполняемым операциям практически отсутствуют.

Вторая проблемная зона является прямым следствием из первой и касается слабой взаимозаменяемостью, что часто имеет критическое значение. Любой узкоспециальный работник в таких условиях становится уязвимым звеном в случае ухода в отпуск или на больничный — его некем заменить. В результате его коллегам приходится приложить немало усилий, чтобы восстановить нормальный рабочий процесс, но такая интенсификация труда обычно вообще никак не учитывается — учёт рабочего времени по-прежнему обеспечивается обычными табелями, и цифры в них тоже остаются прежними.

Третья проблемная зона очень специфична, она характеризуется недостаточной проработанностью адаптационных программ. Поэтому любому новому сотруднику, который попадает в подразделение, приходится осваивать все профессиональные тонкости стихийно [5].

Эта проблемная зона касается профессиональных компетенций. При современной цифровизации технологических процессов работникам необходимо иметь специфические компетенции, которые чаще всего выходят за рамки традиционных профессиональных стандартов. Иными словами, новые технологии появляются быстрее, чем им можно обучиться. Как результат большинство новых способов и приёмов работы работники осваивают сами, методом проб и ошибок.

Представляется, что самое эффективное решение большей части этих проблем лежит в направлении распределения рабочих нагрузок, и при этом интенсивность труда тоже нужно учитывать. Для этой цели можно использовать хронометражные наблюдения и фотографии рабочего дня по ключевым должностям — например, на основе статистических данных или наблюдений с помощью машинного зрения — на основе этого в дальнейшем можно будет сформировать обоснованные нормы обслуживания, которые учитывали бы не только технологические операции, но и время на их подготовку, а также время на переключение внимания и восстановление работоспособности.

Для повышения взаимозаменяемости работников целесообразно провести картирование компетенций, и выявить сотрудников, способных выполнять смежные операции и готовых к оперативному замещению коллег на их рабочих местах.

В качестве совершенствования адаптационных механизмов можно предложить и закреплять наставника за каждым новым сотрудником на определенный срок, и ввести систему контрольных точек для оценки промежуточных результатов. Вовлечение опытных работников в наставничество поможет также и снизить текучесть кадров.

Хороший эффект для решения указанных выше проблем может дать и усиление системы обратной связи. Действительно, встречи руководства с коллективом, регулярное обсуждение узких мест организации труда и сбор встречных предложений — всё это может дать возможность выявлять проблемы на самых ранних стадиях.

Таким образом, улучшение организации труда открывает новые резервы роста производительности, которые остаются недоступными, если делать акцент лишь на высокой заработной плате. Реализация предложенных мероприятий позволит уменьшить непроизводительные расходы и повысить отдачу от вложений в персонал.

Литература:

1. Кара И. В. Кадровая политика в современных организациях — изучение принципов формирования, видов и направлений кадровой политики, её связи со стратегией развития предприятия // Финансовые рынки и банки. — 2025. — № 6. — С. 63–67.
2. Зыкова Т. Б. Оценка затрат на персонал // Учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики. — 2025. — № 34. — С. 20–22.
3. Гуськова И. В. Влияние санкционного режима на изменение процессов управления персоналом на отечественных предприятиях / И. В. Гуськова, Х. Хдер // Путеводитель предпринимателя. — 2025. — Т. 18. — № 4. — С. 58–65.
4. Сапунжи С. В. Методические вопросы кадрового дефицита, скрытого кадрового дефицита. Теория и практика организации в условиях нехватки сотрудников / С. В. Сапунжи, О. А. Толстых // Вестник науки. — 2026. — Т. 4. — № 1 (94). — С. 127–132.
5. Лымарева О. А. Совершенствование системы отбора и подбора персонала организаций в условиях кадрового дефицита как элемент кадровой безопасности / О. А. Лымарева, И. С. Пономаренко // Вектор экономики. — 2025. — № 1 (103). — С. 33.