Предприятия железнодорожного транспорта работают в сложных условиях, в непрерывном режиме и с высокой трудоёмкостью, удельный вес расходов на персонал в этой сфере очень велик [1]. Возникает ситуация, когда предприятиям, с одной стороны, необходимо мотивировать и удерживать квалифицированный персонал, но также необходимо и не допустить бесконтрольного роста кадровых расходов в себестоимости.

Российская сфера железнодорожного транспорта функционирует в виде естественной монополии, работа в предприятиях компании ОАО «РЖД» считается престижной, а сами они характеризуются высокой социальной ответственностью и высокими зарплатами. Во многом это оправдано, так как для отрасли во многом свойственно иррациональное использование рабочего времени — сверхурочные часы, ночные смены, работа в выходные и праздники, скрытые простои и многое другое. Поэтому в этой сфере неприемлемы жёсткие кадровые решения, такие как сокращение штата или фонда оплаты труда, это прямой путь к утрате человеческого капитала, к потере компетенций и росту социальной напряжённости. Необходимость поиска компромиссных решений этой проблемы обусловливает актуальность рассматриваемой темы.

Цель исследования заключается в систематизации организационных резервов сокращения затрат на персонал на основе анализа использования рабочего времени.

Эффективность затрат на персонал — сложная и многогранная экономическая категория, в традиционном понимании она отражает соотношение достигнутых результатов и понесённых расходов [2]. В количественном выражении такая эффективность определяется сопоставлением затрат с объёмами производства и для её измерения используются показатели производительности труда, зарплатоотдачи, зарплатоёмкости и другие. Сложившаяся хозяйственная практика расширяет горизонты анализа этой категории на основе комплексного, системного подхода, и учитывает в том числе и качественные аспекты, такие, как текучесть кадров, мотивация, квалификация, компетенции и вовлечённость персонала [3].

Для сферы железнодорожного транспорта характерна высокая регламентация трудовых процессов и строгие требования к безопасности движения, а это, в свою очередь, приводит к необходимости поддержания оптимальной численности работников, поэтому эффективность затрат на персонал в многом зависит от качества процесса организации перевозок. Очевидно, что чем больше численность персонала на предприятии, тем сложнее система управления всем этим персоналом, и тем сложнее добиться эффективности использования трудовых ресурсов. В этих условиях скрытые резервы повышения эффективности следует искать в самой организации трудового процесса и, в частности, в структуре рабочего времени [4].

Анализ использования рабочего времени выступает ключевым инструментом, который даёт возможность объективно оценить общую нагрузку на персонал, выявить скрытые потери времени и структурные диспропорции, определить наиболее перспективные направления оптимизации затрат и возможные точки роста эффективности при сохранении производственных результатов.

Анализ использования рабочего времени направлен на исследование нескольких ключевых факторов трудового процесса, которые условно можно разделить на несколько групп.

Первая группа факторов — непроизводительные потери рабочего времени.

К этой категории относятся потери, которые были вызваны объективными причинами, например, временная нетрудоспособность и отпуска, также субъективными факторами, которые связаны с организацией труда — нехватка персонала для выполнения производственных операций, неукомплектованность штата, отсутствие подменных работников, нерациональные графики работы, смен, отпусков и связанные с этим простои. Именно эта категория факторов обычно содержит в себе наибольшее количество скрытых резервов для сокращения затрат.

Вторая группа факторов — несоответствие между штатной численностью и фактической операционной потребностью в персонале. Любое предприятие железнодорожной отрасли в той или иной мере сталкивается с проблемами из-за «неукомплектованности» штата. Это происходит из-за того, что штатные расписания обновляются редко, и тем более редко они учитывают реальную интенсивность труда, необходимость подмены, особенности круглосуточного режима работы и прочие аспекты, которые обычно хорошо видны простым работникам, но не замечаются службами кадрового планирования.

Третья группа факторов — высокий удельный вес работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени. Работа на железной дороге именно этим и отличается от работы в других сферах — постоянные переработки, сверхурочные, ночные, выходные — конечно, с одной стороны, это следствие производственной необходимости, но с другой стороны, это также и недостаток системы планирования.

Четвертая группа факторов связана с текучестью персонала. В подавляющем большинстве случаев причина увольнений связана с неудовлетворённостью условиями труда и отсутствием перспектив роста [5]. Даже высокий уровень заработной платы играет здесь второстепенную роль, и высокая текучесть в отрасли становится следствием структурных организационных проблем.

Исследуя все эти факторы по отдельности и в совокупности, можно предложить несколько более вероятных резервов сокращение затрат на персонал, которые не потребуют ни снижения зарплат, ни сокращения штата.

1. Оптимизация планирования рабочего времени и графиков сменности.

Один из таких резервов — разработка годовых графиков отпусков с высокой детализацией, внедрение гибких графиков сменности, резервирование «плавающих» выходных дней и автоматизированный контроль баланса часов. Это позволит не допустить пиковых нагрузок на персонал или, по крайней мере, позволит равномерно «сгладить острые углы».

2. Создание системы мобильной взаимозаменяемости — например, на основе искусственного интеллекта. Современные языковые модели умеют достаточно хорошо обрабатывать большие объёмы данных и смогут справиться с картированием компетенций и оперативным распределением работников именно на те рабочие места, где они нужны в данный момент.
3. Создание системы «второго плеча» — имеется в виду обучение работников смежным профессиям с охватом не менее 15 % списочного состава, и формирование на этой основе мобильного кадрового резерва.
4. Усиление системы адаптации и наставничества. На многих предприятиях отрасли высокий удельный вес работников со стажем до одного года в сочетании с высокой текучестью приводит к ситуации, когда значительная часть персонала вообще не достигает нормативного уровня производительности, на это просто не хватает времени. Для решения этой проблемы можно, например, закрепить наставника за каждым новым сотрудником на срок не менее трёх месяцев с соответствующей стимулирующей выплатой.

Предложенные мероприятия могут уменьшить непроизводительные расходы и снизить выплаты за сверхурочные и компенсационные выплаты, а также в целом повысить эффективность использования трудовых ресурсов.

Литература:

1. Ачкасов С. О. Особенности организации управленческого учета на железнодорожном транспорте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2022. — № 2. — С. 18–24.
2. Зыкова Т. Б. Оценка затрат на персонал // Учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики. — 2025. — № 34. — С. 20–22.
3. Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова, А. В. Софиенко. — Москва: Блок-Принт, 2025. — 80 с.
4. Филимонова Ю. В. Бюджет расходов на персонал: состав и особенности формирования // Сборник научных трудов Ангарского государственного технического университета. — 2025. — № 22. — С. 441–444.
5. Горячкина Т. Д. Влияние системы стимулирования на текучесть персонала организации на примере АО «РКС» / Т. Д. Горячкина, Г. Н. Николаева // Вестник экономических и социологических исследований. — 2025. — № 4. — С. 4–13.