Статья посвящена основным методам и ключевым этапам организационного проектирования подразделения транспортной компании, применение которых позволит обеспечить ее успешное функционирование в условиях изменяющегося рынка.
Железнодорожный транспорт является одним из ведущих отраслей транспортного комплекса, оказывающий значительное влияние на решение экономических, научно-технических, социальных и экологических проблем страны. В условиях мирового финансово-экономического кризиса более остро стоит вопрос об инновационном обновлении отрасли: создании новых и трансформации существующих субъектов хозяйствования, правовых, экономических и организационно-управленческих механизмов, внедрении новых технологий и методов развития внешнеэкономической деятельности.
Инновационное развитие в свою очередь требует раскрытия профессионального и творческого потенциала работников, повышения эффективности и результативности труда работников холдинга на основе заинтересованности в результатах труда, роста вовлеченности персонала в решение корпоративных задач.
Вовлеченность предполагает широкую информированность персонала, систему объективной оценки эффективности его деятельности, установление четкой взаимосвязи между экономической эффективностью, производительным и прибыльным трудом, материальным и социальным благополучием персонала. Реализация принципа вовлеченности позволяет превратить кадровый потенциал профессиональных, ответственных и мотивированных к труду работников в наиболее ценный капитал Компании, первооснову эффективной корпоративной деятельности.
Достижение этих и других целей обуславливается и обеспечивается возможностями применения современных методик организационного проектирования.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжениринга бизнес-процессов [1, с. 226].
Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев — практиков. Цель этого метода заключается в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, определении возможных недостатков в деятельности различных звеньев организационных структур, подготовке обоснованных рекомендаций по их совершенствованию. На основе экспертных оценок проводится диагностический анализ организационных структур и их оценка.
Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, проведении анализа организационных структур на соответствие системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:
1) разработка системы «дерева целей»;
2) проведение экспертного анализа предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности; определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливаются ответственность, полномочия, которыми наделяются соответствующие органы управления.
Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Метод реинжиниринга бизнес-процессов. Радикальным методом организационной перестройки считается реинжиниринг бизнес-процессов или реинжиниринг организации на основе бизнес-процессов.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Сущность реинжиниринга состоит в том, что вначале единая деятельность фирмы как экономического субъекта разделяется на определенные части (бизнес-процессы), а затем они соединяются в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.
При оценках эффективности организационной структуры используются следующие группы показателей:
1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т. п.;
2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т. д.;
3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.
Организационное проектирование подразделения транспортной компании включает несколько ключевых этапов и аспектов, которые стоит учитывать при реализации проекта:
Определение целей и задач — это ключевой этап, который закладывает основу успешной работы предприятия. Для этого необходимо определить, каких целей требуется достичь. Например, повышение эффективности, снижение затрат, улучшение качества обслуживания, обеспечение гибкости и адаптивности, устойчивое развитие предприятия. И, исходя из поставленных целей, разрабатывать конкретные задачи для их достижения. Например, оптимизация маршрутов, улучшение управления запасами.
Далее следует провести анализ текущей ситуации на рынке и внутри компании, оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ), изучить существующие бизнес-процессы, выявить узкие места и проблемы (анализ текущих процессов).
На третьем этапе необходимо построить эффективную иерархию управления, а именно определиться с тем как будет выглядеть организационная структура (функциональная, матричная, линейная и т. д.) и установить четкие роли и обязанности для каждого сотрудника.
На следующем этапе потребуется провести процессное проектирование, смоделировать схемы процессов для ключевых операций (доставка, логистика, управление запасами), осуществить их картирование и рассмотреть возможности для их оптимизации.
С целью повышения эффективности и автоматизации процессов необходимо также рассмотреть внедрение специализированного программного обеспечения для управления транспортом. Например, отслеживание в режиме реального времени.
Одним из важных аспектов организационного проектирования является управление персоналом. Для повышения производительности труда требуется разработка стратегии подбора и обучения персонала, а также систем мотивации и его удержания.
Для оценки работы подразделения (эффективности) необходимо установление ключевых показателей эффективности (KPI), а также проведение регулярного анализа данных и при необходимости корректировка стратегии.
На заключительном этапе важно построить эффективное взаимодействие между подразделениями, создать каналы для внутренней коммуникации и механизмы для получения обратной связи от сотрудников и клиентов.
В ОАО «РЖД» процесс организационного проектирования регламентируется такими нормативными документами, как Положением об организационном дизайне в холдинге «РЖД» и Методикой оформления и анализа организационно-функциональных моделей. Нормативные документы разработаны с целью формирования единых требований и правил к проектированию и анализу эффективности организационно-функциональных моделей и оценке целесообразности внесения в них изменений, также в целях формирования эффективной, сбалансированной, экономически обоснованной системы управления, обеспечивающей в полном объеме выполнение текущих и стратегических задач ОАО «РЖД» [2].
Положение об организационном дизайне в холдинге «РЖД» включает полный спектр правил по формированию организационно-функциональной модели, расчёту ключевых индикаторов организационных единиц, разработке технико-экономического обоснования структурных преобразований на основе применения функционального анализа и процессного подхода.
Данный документ нацелен на создание среды, позволяющей формировать эффективные, сбалансированные и оптимальные по стоимости организационные структуры любого уровня в условиях разнообразия бизнес-единиц и их функциональных особенностей.
Положение об организационном дизайне в холдинге «РЖД» определяет основные инструменты организационного дизайна и функционального анализа.
Таким образом, организационное проектирование требует комплексного подхода и вовлеченности всех уровней управления. Четкое определение целей и задач позволяет создать стратегию, которая будет направлена на достижение поставленных результатов, обеспечивать при этом устойчивое развитие и конкурентоспособность. Регулярный анализ и адаптация стратегии помогут обеспечить успешное функционирование транспортной компании в условиях изменяющегося рынка.
Литература:
- Теория организации: учебник и практикум для вузов/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп.- Москва: Издательство Юрайт, 2022., с. 226–227, 230.
- Архитектура компании/ В.Градобоев. — Пульт управления: журнал для руководителей компаний транспортной отрасли, № 2 / 2019 г.
- Сайт ОАО «РЖД» https://company.rzd.ru/
