В статье рассматриваются и анализируются наиболее распространенные методы и стратегии управления изменениями, используемые транспортными компаниями при осуществлении организационных изменений. Предложены критерии для оценки эффективности осуществляемых преобразований в компаниях. Актуальность темы обусловлена тем, что в динамично меняющемся мире, для сохранения конкурентоспособности компании на рынке, важно не только осуществить трансформацию предприятия, но и суметь оценить ее итоги, для дальнейшего построения стратегии работы компании.
Ключевые слова: организационная структура, изменение, внешняя среда, оценка эффективности, организационное моделирование.
Чтобы понять, как осуществляются организационные изменения, важно сначала определить, что конкретно представляет собой объект этих изменений, а именно — организационная структура.
Организационная структура возникла как результат развития организаций и их потребности в управлении ресурсами, задачами и персоналом. Первоначально, в истории человечества, организации были малочисленными, и структура управления в них была простой и неформализованной. Однако с развитием производства, торговли, административной деятельности и других видов деятельности, организации стали вырастать и усложняться. Возникла необходимость в четком распределении обязанностей и ответственности, в установлении иерархии управления, в координации действий сотрудников. Именно для этого и была создана организационная структура.
Термин «организационная структура» состоит из двух слов, дадим определение каждому из них по отдельности.
Организация — юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности, имеющих в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающих по своим обязательствам этим имуществом [1, с.3].
Структура (от латинского «structūra — «строение») определяем как [2]:
— внутреннее устройство, компоненты объекта вместе с их взаимосвязями;
— тип данных: совокупность нескольких переменных (или констант) разного типа;
— учреждение, организация, орган, ведомство и т. п., имеющие определённое строение, устройство;
— совокупность связей между частями объекта;
— неоднородный материал, обладающий сложным строением.
Рассмотрим ключевые определения, которые современные исследователи используют при описании термина «организационная структура».
По мнению Г. Минцберга, организационная структура может быть охарактеризована как элементарный набор методов, с помощью которых сначала осуществляется разделение трудового процесса на отдельные задачи, а затем достигается согласование действий для их выполнения. [3]
Д. В. Жаворонков утверждает, что организационная структура представляет собой систематизированный набор взаимосвязанных компонентов, находящихся в стабильных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие в качестве единого целого. [4]
Согласно теории П. Друкера, организационная структура служит средством, позволяющим улучшить эффективность совместной работы сотрудников. [5]
Анализируя упомянутые выше определения, можно заключить, что организационная структура представляет собой систему, которая устанавливает порядок распределения ролей, обязанностей и полномочий в пределах организации. Она обрисовывает механизмы взаимодействия между различными членами и описывает процесс принятия решений. Организационная структура компании позволяет разобраться в том, на каких уровнях управления находятся ее единицы.
Изменения в организационной структуре транспортных систем обусловлены воздействием как внутренних, так и внешних факторов. К числу внешних факторов можно отнести текущие политические и экономические условия в стране, в то время как внутренние факторы связаны с новыми этапами развития компании, требующими корректировок в ее работе.
При внедрении изменений в организации мы разрабатываем обновленную структуру. Далее рассмотрим ключевые подходы и методы по созданию организационных структур: структуризация целей, экспертный, аналогий и организационного моделирования, реорганизация бизнес-процесса, рефрейминг.
Метод структуризации целей в архитектуре организационных структур включает в себя ряд важных этапов, которые способствуют выявлению и упорядочиванию целей, чтобы они гармонировали с общей стратегией предприятия.
Методика проектирования организационных структур с опорой на экспертов включает привлечение профессионалов в сферах управления, организационного проектирования и связанных дисциплин для создания эффективной организационной структуры. Такой подход дает возможность использовать компетенции и знания специалистов, что способствует формированию структуры, соответствующей стратегическим целям и задачам компании. Использование опыта экспертов обеспечивает разработку оптимальных решений, учитывающих особенности бизнеса и его потребности. Этот процесс позволяет наладить взаимодействие между различными подразделениями и обеспечить достижение поставленных целей, что крайне важно для успешного функционирования организации в условиях динамичного рынка. Применение данного метода помогает не только в построении иерархии, но и в формировании эффективных коммуникационных каналов, необходимых для быстрой адаптации компании к изменениям во внешней среде. В итоге, результатом этого процесса становится более устойчивое и конкурентоспособное предприятие, готовое к вызовам современности.
Метод аналогий при разработке организационных структур основан на применении удачных образцов и моделей из других компаний в качестве основы для создания своей уникальной структуры. Такой подход способствует минимизации рисков, которые могут возникнуть при формировании новой структуры с нуля, и позволяет использовать уже испытанные решения.
Организационное моделирование представляет собой методику, применяемую для разработки и совершенствования структур внутри организаций. Этот подход включает в себя формирование абстрактных моделей, которые способствуют визуализации и изучению различных элементов функционирования организации.
Перед рассмотрением метода реорганизации бизнес-процесса следует дать понятие определению «бизнес-процесс». Бизнес-процесс — частично упорядоченное множество деятельностей предприятия, которые могут выполняться для того, чтобы достигнуть данной цели предприятия или части предприятия, обеспечивающей получение желаемого конечного результата [6].
Реорганизация бизнес-процессов включает в себя ряд мероприятий, цель которых — изменение и оптимизация текущих процессов в компании. Это нужно для улучшения их эффективности, сокращения затрат, повышения качества товаров или услуг, а также для адаптации к меняющимся условиям рынка. Такие изменения могут включать внедрение новых технологий, пересмотр организационной структуры или улучшение взаимодействия между подразделениями. В результате этих действий предприятие сможет быстрее реагировать на изменения в внешней среде и лучше удовлетворять запросы клиентов. Ключевым моментом в реорганизации является непрерывный анализ и мониторинг бизнес-процессов, что позволяет выявлять узкие места и находить пути их устранения.
Рефрейминг организаций — это процесс изменения восприятия и интерпретации существующих бизнес-процессов, структур и культурных аспектов внутри организации. Он позволяет взглянуть на проблемы и ситуации с новой точки зрения, что может привести к более эффективным решениям и улучшению общей атмосферы в компании. Рефрейминг требует способности понимать и использовать разные точки зрения, думая об одном и том же [7].
Но для осуществления успешной трансформации компании важно не только учесть теоретические аспекты упомянутых выше методик осуществления организационных изменений, но и в последующем оценить эффективность реализованных изменений. Для этого разработан проект методики оценки эффективности осуществления организационных изменений на транспорте. Исследование проводилось экспертным путем.
Оценку эффективности необходимо осуществлять уже на стадии проектирования организационных изменений. Методика включает в себя 4 последовательных действия.
Во-первых, обязательно наличие четко сформулированной цели и понимание того, каким мы хотим видеть конечный продукт, состояние «как будет». Для формулировки цели и разработки стратегии целесообразно использовать такие инструменты как SWOT-анализ, матрица Ансоффа, стратегический треугольник Кеничи Омае, модель «5 сил Портера», PESTEL- анализ, маркетинг миксы 4Р, 5Р, 7Р.
Во-вторых, оценить, в какой степени возврат инвестиций связан с человеческим аспектом изменений. Это необходимо для понимания, какую долю успеха от реализованных изменений составляет лояльность сотрудников и их готовность к изменениям.
В-третьих, определить, что требуется оценивать? Как правило, это показатели организации и индивидуальные показатели. Данные показатели предлагается оценивать следующими критериями: социальный (уровень удовлетворенности сотрудников), экономический (улучшение финансовых показателей, стоимость реализации изменений), технологический (уникальность изменений, рост производительности).
В-четвертых, проводить оценку эффективности реализованных изменений на протяжении всего периода, чтобы при необходимости менять стратегию работы и транслировать положительный результат от преобразований.
Оценка эффективности организационных изменений представляет собой важный инструмент управления, который помогает организации достичь поставленных целей, повысить эффективность и конкурентоспособность, что особенно важно, учитывая, что в настоящее время мы живем в SHIVA-мире, который нестабилен, полон неопределенности и кризисов. Этот инструмент позволит своевременно обнаружить зоны роста и эффективно использовать ресурсы, делая упор на быстрое приспособление к изменениям внешней среды.
Литература:
- Никитин В. Н., Благодатский П. В., Организационный дизайн: управление трудовыми ресурсами и организационной структурой: Авторская мастерская, 2019. — 170 с.
- Википедия [Электронный ресурc] URL https://ru.wiktionary.org/wiki/структура (дата обращения 28.09.2024)
- Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций / Генри Минцберг; [пер. с англ. Е. Д. Ряхиной]. — Москва: Эксмо, 2018.— 512 с.
- Жаворонков Д. В. Организационные структуры управления: учебное пособие/ Д. В. Жаворонков; Министерство образования и науки Российской Федерации Кубанский Государственный Университет. —Краснодар: 2020. — 100 с.
- Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века/ Питер Друкер, пер. с англ. Наталии Макаровой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 256 с.
- Громов, А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт; под редакцией А. И. Громова. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 367 с. — (Актуальные монографии). — ISBN 978–5-534–03094–5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. с. 341 — URL: https://urait.ru/bcode/536127/p.341 (дата обращения: 06.10.2024).
- Болмэн Л., Дил Т. Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм. М. Альпина Паблишер, 2012. — 632 с.
