Статья посвящена основным инструментам организационного проектирования, применение которых помогает компании оптимизировать свою организационную структуру, процессы и культуру для достижения стратегических целей.
Целью статьи является знакомство с основными инструментами организационного проектирования, которые позволят улучшить стратегические показатели компании и повысить производительность труда.
Организационное проектирование — это процесс создания или изменения организационной структуры или бизнес-процессов компании с использованием различных инструментов и методик для оптимизации ее работы и повышения эффективности работников.
Инструменты организационного проектирования представляют собой комплекс определенных приемов, основанных на сознательном, целенаправленном применении особой системы логических, технических, материальных и иных действий, направленных на создание проекта [1, с.129].
На различных стадиях процесса проектирования данные приемы можно разделить три группы:
– инструменты диагностики и анализа объекта проектирования;
– инструменты непосредственного проектирования;
– инструменты оценки эффективности проектных решений.
К инструментам диагностики и анализа объекта организационного проектирования относятся: опросы и анкетирование, изучение фактических затрат, фотографии рабочего дня, функционально-стоимостной анализ, SWOT- и STEP-анализ, экспертное оценивание, сравнение, декомпозиция, структуризация целей, нормативный, моделирование, построение функционально-структурной и информационной моделей, анализ полученных результатов, карты потерь, анализ затрат, тестирование и т. д.
При совершенствования действующей или проектировании новой организационной структуры компании применяются такие инструменты, как: аналогии; различные организационные модели; экономико-математические методы; аналитический; опытный; функционально-стоимостной анализ; экспертные методы оценки; метод сравнительной морфологии; «мозговая атака»; синектика и др.
В качестве инструментов оценки эффективности проектных решений, как правило, используются методы сравнения, расчета экономической эффективности, стоимостного анализа, экспертной оценки.
Рассмотрим некоторые из инструментов организационного проектирования более детально.
SWOT-анализ — это ключ к пониманию позиции компании на рынке и выбору наиболее эффективной стратегии. Он помогает определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внутренних и внешних факторов.
SWOT — это аббревиатура, которая отражает названия ячеек таблицы для заполнения.
S — (strengths) — сильные стороны компании (преимущества и достоинства), благодаря которым она зарабатывает деньги и уверенно держится на рынке.
W — (weakness) — слабые стороны компании (недостатки и недоработки), которые тормозят развитие и невыгодно отличают компанию от конкурентов.
O — (opportunities) — возможности, точки роста, внешние тенденции, которые позволяют расти бизнесу.
T — (threats) — угрозы (от конкурентов, государства), это внешние факторы, которые не зависят от принимаемых компанией решений, но влияющие на ее процветание.
На сильные и слабые стороны можно и нужно влиять, а возможности и угрозы исходят извне, но их можно учитывать и предвидеть, чтобы улучшить свой бизнес или продукт.
Организационной основой системы управления является ее структура. Анализ действующей организационной структуры позволяет представить наглядно структуру компании и распределение полномочий между подразделениями и должностными лицами Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям к компании, т. е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения оценочных критериев, таких как соотношение между централизацией и децентрализацией, объем контрольных функций, установленных для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления, анализ функции управления, оценка хозяйственной деятельности [2, c.242]. В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. Сформировать эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления и решаются поставленные цели и задачи [3, с.115].
Проектирование организационной структуры основывается на типовых структурах управления, поэтому сначала выбирается типовая схема управления в качестве теоретической модели. Далее осуществляется распределение управленческих решений по уровням, расчет загрузки руководителей, принимающих управленческие решения, выбирается наиболее подходящий вариант организационной структуры, формируется схема управления и подразделения в пределах выбранной структуры, принимается решение о внедрении выбранной структуры и утверждении схемы управления. На последнем этапе осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Моделирование бизнес-процессов — один из методов повышения эффективности и прозрачности работы компании. В его основе лежит процессный подход к управлению. Описание процессов позволяет разобраться в бизнес-процессах, увидеть потенциал их улучшения и эффективно организовать взаимодействие всех участников. Выделяют следующие этапы моделирования бизнес-процессов: создание модели «как есть», анализ данных, построение модели «как должно быть», тестирование построенной модели, улучшение построенной модели.
Матрица ответственности (RACI) это инструмент для определения того, кто отвечает за выполнение конкретных задач (Responsible), кто принимает решения (Accountable), кому нужно быть информированным о ходе выполнения задач (Consulted) и кому нужно быть уведомленным о результате работы (Informed). При построении матрицы по вертикали вносятся операции (функциональные обязанности), а по горизонтали — роли. После заполнения матрицы необходимо провести ее анализ. Матрица RACI помогает принимать обоснованные решения по управлению задачами, так как присутствует наглядная визуализация ролей каждого сотрудника. Матрица ускоряет процесс принятия решений, что не маловажно для работы с фиксированными сроками, ведь она гибкая, и команда в случае необходимости сможет быстро сориентироваться и закрепить роль в задаче за другим сотрудником.
Командное взаимодействие один из важных инструментов организационного проектирования, который помогает определить структуру и функционирование команд внутри компании. Командная модель включает в себя следующие аспекты:
– идентификация основных команд, участвующих в операционной деятельности (например, логистика, транспорт, маркетинг, финансы, обслуживание клиентов и т. д.);
– определение ролей и функций каждой команды, а также установление четких линий ответственности;
– создание эффективных систем коммуникации для обеспечения информационного взаимодействия и координации действий,
– разработка методов управления проектами внутри команд для эффективного планирования, контроля и исполнения задач;
– содействие развитию атмосферы сотрудничества и взаимопомощи между командами для достижения общих целей компании.
Эффективность организационных изменений, происходящих в компании, оцениваются как степень достижения компанией своих целей при рациональном использовании всех имеющихся у неё ресурсов. Главной целью организационных изменений является рост результативности компании, повышение её эффективности и соответственно выживаемости в конкурентной борьбе.
Управление изменениями — это процесс подготовки к реализации новых решений на уровне компании и контроля этой работы. Как правило, в рамках управления изменениями осуществляется подготовка к их принятию, организация сопровождения этого процесса и планомерное внедрение изменений. Эффективное управление изменениями позволяет внедрять новые процессы, не нарушая работу коллектива и компании в целом. Сотрудникам свойственно привязываться к привычному способу ведения работы, даже если новый вариант объективно лучше. План управления изменениями помогает команде осознать ценность новшеств и принять их без ущерба работе.
Таким образом, применение вышеперечисленных инструментов на практике помогает компаниям адаптироваться к внешним изменениям, повышать эффективность и достигать своих стратегических целей.
Организационная структура должна отражать цели и задачи компании, чтобы наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, на современном уровне удовлетворять общественные потребности, достигать своих целей с высокой эффективностью. При разработке структуры необходимо обеспечить ее прозрачность, оперативную управляемость, гибкость к изменениям внешней и внутренней среды, рентабельность (соответствие затрат на поддержание структуры и доходов), соответствие целям компании. Проектирование структуры начинается с целевого определения и разработки стратегии на основе требований внешней среды и информации о проведенном анализе. Затем с учетом организационных знаний разрабатывается процессная модель, формируется организационная структура в соответствии с возможностями компании и создается организационный дизайн (система распределения обязанностей, прав и ответственности, информационного взаимодействия). Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности компании за счет определения нормы управляемости, закрепления зон ответственности и полномочий, четкого распределения функций менеджмента по организационным звеньям, фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности [4, с.81].
Литература:
- Планирование и организация работы структурного подразделения: учебник для среднего профессионального образования/ В. А. Дрещинский. — Москва: Издательство Юрайт, 2024., с. 129–130.
- Теория организации: учебник и практикум для вузов/ Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп.- Москва: Издательство Юрайт, 2022., с. 242–245.
- Системный анализ в менеджменте: учебник для вузов/ Т. А. Прокопьева, В. В. Челноков. — Москва: Издательство Юрайт, 2024., с. 115–123.
- Организационное проектирование: учеб. пособие / Е. В. Трошкова, В. В. Левшина; СибГУ им. М. Ф. Решетнева. — Красноярск, 2018. — 88 с.
