Формирование стратегии развития организации в условиях цифровой трансформации представляет собой сложный управленческий процесс, включающий анализ внешней и внутренней среды, определение стратегических целей, выбор направлений развития, оценку цифровой зрелости и адаптацию бизнес-процессов к новым технологическим условиям. Цель данного процесса заключается в обеспечении устойчивого развития организации, повышении ее конкурентоспособности, гибкости и способности своевременно реагировать на изменения рыночной среды [1].

Под стратегией развития организации понимается долгосрочная система управленческих решений, направленных на достижение целей организации с учетом ее ресурсов, возможностей, конкурентной позиции и внешних ограничений. В условиях цифровой трансформации стратегия развития не может рассматриваться только как план расширения деятельности или повышения финансовых результатов. Она должна учитывать влияние цифровых технологий на бизнес-модель, управленческие процессы, взаимодействие с клиентами, кадровый потенциал и организационную структуру [2].

Цифровая трансформация меняет традиционные подходы к стратегическому управлению. Если ранее стратегический анализ был ориентирован преимущественно на оценку рынка, конкурентов, ресурсов и финансовых показателей, то в современных условиях особое значение приобретают цифровые компетенции, данные, технологическая инфраструктура, скорость принятия управленческих решений и способность организации к изменениям [3].

Основными направлениями, влияющими на формирование стратегии развития организации в условиях цифровой трансформации, являются цифровизация бизнес-процессов, использование больших данных, внедрение искусственного интеллекта, развитие цифровых платформ, автоматизация управленческих функций, повышение цифровых компетенций персонала и изменение системы взаимодействия с потребителями. Основные направления цифровой трансформации, влияющие на стратегию развития организации, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные направления цифровой трансформации, влияющие на стратегию развития организации [4]

Цифровая трансформация влияет не только на технологическую сторону деятельности организации, но и на управление, персонал, данные, бизнес-процессы и систему взаимодействия с внешней средой.

Методические подходы к формированию стратегии развития организации можно разделить на несколько взаимосвязанных групп. Первая группа включает классические методы стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, анализ пяти сил конкуренции М. Портера, матрицу БКГ, матрицу McKinsey, матрицу Ансоффа. Эти инструменты позволяют определить положение организации, оценить внешние угрозы и возможности, выявить сильные и слабые стороны, а также сформировать возможные стратегические альтернативы [5].

Вторая группа включает ресурсный подход, согласно которому стратегия развития должна формироваться на основе оценки внутренних ресурсов организации. К таким ресурсам относятся материальные, финансовые, кадровые, информационные, управленческие и технологические ресурсы. В условиях цифровой трансформации особое значение приобретают нематериальные активы: данные, цифровые компетенции, организационные знания, корпоративная культура, способность к обучению и инновациям [6].

Третья группа включает процессный подход. Он предполагает, что стратегия развития должна быть связана с системой бизнес-процессов организации. Цифровая трансформация затрагивает не только отдельные технические решения, но и всю логику функционирования организации. Поэтому при формировании стратегии необходимо оценивать, какие процессы требуют автоматизации, какие процессы являются избыточными, какие операции могут быть ускорены за счет цифровых инструментов, а какие требуют организационной перестройки [7].

Четвертая группа включает инновационный подход. Он рассматривает стратегию развития как систему действий по созданию, внедрению и использованию новых продуктов, услуг, технологий и управленческих решений. В цифровой экономике инновации становятся важным условием конкурентоспособности, поскольку позволяют организации быстрее адаптироваться к изменению запросов клиентов, осваивать новые рынки и повышать эффективность внутренних процессов [8].

Пятая группа включает адаптивный подход. Его сущность заключается в том, что стратегия развития должна быть гибкой и корректироваться с учетом изменений внешней среды. В условиях цифровизации внешняя среда становится более динамичной: меняются технологии, каналы продаж, модели потребительского поведения, требования к скорости обслуживания и качеству управленческих решений. Поэтому стратегия не может быть статичной. Она должна включать механизмы мониторинга, обратной связи и регулярного обновления стратегических приоритетов [9].

Процесс разработки и реализации стратегии развития организации в условиях цифровой трансформации включает несколько этапов. Данные этапы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Этапы разработки и реализации стратегии развития организации в условиях цифровой трансформации [10]

Приведенная последовательность отражает взаимосвязь стратегического анализа, выбора направления развития, практической реализации управленческих решений и последующей корректировки стратегии.

На первом этапе проводится анализ внешней среды. Он позволяет определить, какие факторы оказывают влияние на развитие организации. В условиях цифровой трансформации к таким факторам относятся развитие технологий, изменение поведения потребителей, рост конкуренции со стороны цифровых компаний, развитие платформенных бизнес-моделей, усиление требований к скорости обслуживания и качеству данных. Для анализа внешней среды может использоваться PEST-анализ, позволяющий рассмотреть политические, экономические, социальные и технологические факторы [11].

На втором этапе проводится анализ внутренней среды. Его задачей является определение текущего состояния организации и ее готовности к стратегическому развитию. В рамках данного этапа оцениваются ресурсы, структура управления, кадровый потенциал, финансовые возможности, система мотивации, состояние бизнес-процессов, уровень цифровой зрелости и способность персонала использовать новые технологии. В условиях цифровизации внутренний анализ должен включать не только традиционные показатели, но и оценку информационных систем, качества данных, уровня автоматизации и цифровых компетенций сотрудников [12].

На третьем этапе выявляются стратегические проблемы. К таким проблемам могут относиться слабая адаптация бизнес-процессов к цифровой среде, недостаточный уровень автоматизации, низкая скорость принятия решений, дефицит цифровых компетенций, отсутствие единой информационной системы, слабая аналитическая база для управления и сопротивление персонала организационным изменениям. Выявление этих проблем позволяет определить направления стратегического развития и сформировать управленческие приоритеты.

На четвертом этапе формируются стратегические альтернативы. В зависимости от состояния организации и внешней среды такими альтернативами могут быть стратегия цифровой модернизации, стратегия операционной эффективности, стратегия рыночного роста, стратегия диверсификации, стратегия клиентской ориентации, стратегия организационного развития или комбинированная стратегия. В условиях цифровой трансформации наиболее обоснованным является сочетание нескольких направлений, поскольку цифровизация затрагивает одновременно технологии, процессы, персонал и модель управления [13].

На пятом этапе осуществляется выбор стратегии развития. Для выбора стратегии необходимо использовать систему критериев. К числу таких критериев относятся соответствие стратегии целям организации, наличие ресурсов для реализации, ожидаемый экономический и управленческий эффект, уровень риска, степень готовности персонала, технологическая реализуемость и влияние стратегии на конкурентоспособность. При этом стратегия цифрового развития должна оцениваться не только по финансовым показателям, но и по способности организации повысить гибкость, скорость реакции на изменения и качество управленческих решений [4].

На шестом этапе стратегия реализуется через систему мероприятий. Они могут включать внедрение цифровых платформ, автоматизацию бизнес-процессов, развитие аналитики данных, обучение сотрудников, изменение организационной структуры, совершенствование системы мотивации, развитие клиентских сервисов и повышение прозрачности управленческих процессов. Реализация стратегии требует согласования технологических, организационных и кадровых изменений, поскольку внедрение цифровых инструментов без изменения управленческой модели не обеспечивает устойчивого результата [5].

На седьмом этапе проводится оценка результатов и корректировка стратегии. В условиях цифровой трансформации данный этап имеет особое значение, так как изменения внешней среды происходят быстро. Организация должна регулярно оценивать эффективность выбранной стратегии, сравнивать плановые и фактические показатели, анализировать риски, выявлять новые возможности и корректировать стратегические решения. Для этого могут использоваться ключевые показатели эффективности, цифровые панели управления, управленческая отчетность, аналитика данных и система обратной связи.

Особое значение при формировании стратегии развития имеет оценка цифровой зрелости организации. Она позволяет определить, насколько организация готова к внедрению цифровых решений. Оценка цифровой зрелости может включать анализ уровня автоматизации, качества информационных систем, готовности персонала, уровня цифровой культуры, степени использования данных в управлении, состояния информационной безопасности и способности организации к изменениям. Низкий уровень цифровой зрелости не означает невозможность цифровой трансформации, однако требует поэтапного подхода и предварительной подготовки [6].

Методический подход к формированию стратегии развития организации должен быть комплексным. Использование только одного метода, например SWOT-анализа, не позволяет получить полное представление о стратегическом положении организации. Более результативным является сочетание нескольких инструментов: PEST-анализ используется для оценки внешней среды, SWOT-анализ — для сопоставления возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами, SNW-анализ — для оценки внутреннего состояния, матрица Ансоффа — для выбора направлений роста, а оценка цифровой зрелости — для определения готовности организации к цифровой трансформации [7].

Важным условием эффективного формирования стратегии является учет человеческого капитала. Цифровая трансформация невозможна без участия персонала, поскольку именно сотрудники используют цифровые инструменты, перестраивают процессы, взаимодействуют с клиентами и реализуют управленческие решения. Поэтому стратегия развития должна включать мероприятия по обучению, развитию цифровых компетенций, изменению системы мотивации и формированию готовности к изменениям [8].

Еще одним важным фактором является организационная культура. Если в организации отсутствует готовность к инновациям, открытости, обучению и принятию новых решений, цифровая трансформация может столкнуться с сопротивлением. Поэтому методический подход к формированию стратегии должен учитывать не только экономические и технологические факторы, но и социально-управленческие аспекты. Организационная культура должна поддерживать инициативность, ответственность, командное взаимодействие и готовность к постоянному развитию [9].

Риски цифровой трансформации также должны учитываться при выборе стратегии. К ним относятся рост затрат на внедрение цифровых решений, зависимость от поставщиков программного обеспечения, угрозы информационной безопасности, нехватка квалифицированных кадров, фрагментарность цифровизации и несогласованность отдельных проектов между собой. Для снижения этих рисков стратегия должна включать этапность внедрения, оценку ресурсов, контроль результатов, обучение персонала и защиту данных [10].

Таким образом, формирование стратегии развития организации в условиях цифровой трансформации требует комплексного методического подхода. Он должен объединять классические инструменты стратегического анализа, ресурсный, процессный, инновационный и адаптивный подходы. Цифровая трансформация усиливает значение данных, технологий, компетенций персонала и способности организации к изменениям. Поэтому стратегия развития должна быть не только долгосрочной, но и гибкой, ориентированной на постоянный мониторинг среды, обновление управленческих решений и повышение устойчивости организации.

Литература:

1. Отварухина Н. С., Веснин В. Р. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов. — Москва: Издательство Юрайт, 2026. — 328 с. — URL: https://urait.ru/bcode/583996 (дата обращения: 13.06.2026).
2. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2026. — URL: https://urait.ru/author-course/sovremennyy-strategicheskiy-analiz-583190 (дата обращения: 13.06.2026).
3. Поняева И. И., Кукушкин К. В., Рождественский О. И., Бабкин А. В. Стратегическое управление организацией в условиях цифровой трансформации: основные тенденции // Российский журнал менеджмента. — 2024. — Т. 22. — № 3. — С. 333–369. — URL: https://rjm.spbu.ru/article/view/18926 (дата обращения: 13.06.2026).
4. Фаттахов Х. И. Стратегии и инновационные решения для обеспечения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности организаций в контексте цифровой трансформации // КиберЛенинка. — 2025. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-i-innovatsionnye-resheniya-dlya-obespecheniya-ustoychivogo-rosta-i-povysheniya-konkurentosposobnosti-organizatsiy-v (дата обращения: 13.06.2026).
5. Булетова Н. Е., Золотько Т. А., Клейтман Е. В. Цифровая трансформация как условие существования и развития бизнеса: современные модели и отраслевые особенности // Вопросы инновационной экономики. — 2024. — Т. 14. — № 2. — С. 555–570. — DOI: https://doi.org/10.18334/vinec.14.2.121031 (дата обращения: 13.06.2026).
6. Маньков И. А., Гаврилюк Е. С. Цифровая эволюция современного предприятия: анализ процессов автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации // Прогрессивная экономика. — 2024. — № 3. — С. 89–99. — DOI: 10.54861/27131211_2024_3_89 (дата обращения: 13.06.2026).
7. Устинова Л. Н., Макаров А. М., Бритвина В. В. Модель цифровой трансформации инновационной экосистемы на основе технологической платформы // π-Economy. — 2022. — Т. 15. — № 4. — С. 110–122. — DOI: https://doi.org/10.18721/JE.15408 (дата обращения: 13.06.2026).
8. Матвеева Л. Г., Никитаева А. Ю. Управление инновациями в цифровой экономике: учебник. — Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2024. — 178 с. — URL: https://znanium.ru/catalog/document?id=455597 (дата обращения: 13.06.2026).
9. Ермолаева В. Р. Системный принцип формирования стратегии цифровой трансформации бизнеса в России // Креативная экономика. — 2025. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-printsip-formirovaniya-strategii-tsifrovoy-transformatsii-biznesa-v-rossii (дата обращения: 13.06.2026).
10. Стоянова О. В., Лезина Т. А., Иванова В. В. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. — 2022. — Т. 21. — № 3. — С. 370–394. — DOI: https://doi.org/10.21638/11701/spbu08.2022.303 (дата обращения: 13.06.2026).
11. Магомедова Н. А. Ключевые риски при разработке стратегии цифровой трансформации компании // Экономика, предпринимательство и право. — URL: https://1economic.ru/lib/124299 (дата обращения: 13.06.2026).
12. Павлов А. А. Стратегические аспекты цифровой трансформации современных организаций: управленческий подход // Вестник евразийской науки. — 2025. — Т. 17. — № s4. — URL: https://esj.today/PDF/30FAVN425.pdf (дата обращения: 13.06.2026).
13. Цифровая трансформация: ожидания и реальность: доклад НИУ ВШЭ / Г. И. Абдрахманова, С. А. Васильковский, К. О. Вишневский и др. — Москва: НИУ ВШЭ, 2024. — URL: https://www.hse.ru/data/2024/03/01/2082502788/Цифровая %20трансформация_доклад_25.04.pdf (дата обращения: 13.06.2026).