Кадровый потенциал является важным стратегическим ресурсом современной организации, эффективное управление которым значительно повышает конкурентоспособность и устойчивость организации. Для эффективного управления кадровом потенциалом необходимо не только внедрение комплексного подхода, включающего методы оценки, обучения, мотивации и развития персонала, но и подготовка потенциального сотрудника на основе создания условий для долгосрочного сотрудничества.

Объективная система оценки и формирование на ее базе справедливой системы стимулирования работников приведет к сокращению увольнений по собственному желанию, росту мотивированности, результативности и повышению производительности труда педагогов, а, следовательно, повышению качества кадрового потенциала и росту конкурентоспособности образовательного учреждения.

Целью настоящего исследования является изучение влияния кадрового потенциала на конкурентоспособность ГБОУ города Москвы «Московский государственный колледж электромеханики и информационных технологий» (ГБПОУ МГКЭИТ).

В ходе исследования выяснилось, что основными причинами увольнения сотрудников, которые в официальных документах названы «по собственному желанию», стала неудовлетворённость: материальным стимулированием, перспективой развития, отсутствием карьерного роста, отношением администрации к нуждам работников.

Увольнение по причинам материального характера, в первую очередь, связано с направлением обучения в колледже по IT специальностям, поскольку данное направление характеризуется высокой оплатой труда специалистов в отрасли.

Проведем сравнительный анализ среднемесячной оплаты труда в ГБПОУ МГКЭИТ и в Москве, а также отдельно в сфере образования и IТ сфере (табл. 1).

Таблица 1

Динамика среднемесячной оплаты труда в Москве по некоторым секторам в 2022–2024 гг. [1]

Из таблицы видно, что среднемесячная оплата труда в ГБПОУ МГКЭИТ превышает среднемесячную оплату труда в Москве в сфере «Образование», что обеспечивает престижность работы в колледже и конкурентоспособность колледжа по сравнению с другими учебными заведениями региона.

Однако среднемесячная оплата труда в ГБПОУ МГКЭИТ отстает от среднемесячной оплаты труда в Москве по всем сферам, причем на протяжении 2022–2024 гг. данное отставание усиливается. Данный факт особенно может отразится на уходе из отрасли образования мастеров, которые всегда могут реализоваться в своей базовой (не педагогической) профессии. Отчасти это объясняет тот факт, что среди мастеров особенно высок средний возраст, поскольку здесь работают люди предпенсионного и пенсионного возраста. Также в связи с основной направленностью обучения в колледже по IT специальностям, поскольку данное направление характеризуется высокой оплатой труда специалистов в отрасли и люди могут уходить из образования в другие сферы IT.

Также следует заметить, что рост заработной платы по колледжу начинает отставать от темпов роста среднемесячной оплата труда по Москве в сфере образования, что в дальнейшем может привести к выравниванию оплаты по отрасли и, следовательно, потере конкурентного преимущества.

Система материального стимулирования в колледже достаточно хорошо проработана. Однако есть нюансы. Например, помимо объективных критериев формирования надбавок, имеет элемент субъективности и во многом объем выплаты подчинен решению одного человека — директора колледжа.

В результате проведенного социологического опроса среди педагогов и мастеров выяснилось, что работники недовольны не столько объемом материального стимулирования, сколько процессом распределения дополнительных начислений на оплату труда, что во многом субъективно и во многом единолично определяется директором. Данная система и вызывает недовольство рядовых сотрудников действиями администрации.

Для преодоления сложившейся системы и с целью формирования новой системы оплаты труда была разработана система балльной оценки труда преподавателей по индивидуальным критериям. Отдельно были разработаны критерии для оценки деятельности:

— педагогического работника;

— куратора группы;

— заведующего учебным кабинетом, лабораторией, учебной мастерской;

— председателя ПЦК.

По каждой группе были разработаны повышающие и понижающие факторы и оценочные баллы.

К примеру, критерии балльной оценки педагогических работников были разработан в зависимости от индивидуальных достижений педагога по различным видам (направлениям) профессиональной деятельности, а именно:

1. Результативность деятельности педагогического работника по формированию знаний и компетенций учащихся
2. Результативность деятельности в методической, научно-исследовательской работе
3. Проведение профориентационной работы среди учащихся
4. Проведение работы по укреплению материально-технической базы колледжа
5. Интенсивность работы
6. Понижающие баллы деятельности педагогического работника

Примечательно, что данная идея возникла изначально для повышения объективности распределения доплат, однако далее сформировалась концепция связки проведения аттестации педагогических работников с определением баллов по каждому специалисту, которая ложится в основу формирования дополнительной оплаты труда педагогов.

Предположения, что новая система стимулирования работников приведет к более справедливой системе оплаты труда без изменения размера номинального фонда оплаты труда, которая поспособствует сокращению увольнений по собственному желанию, росту мотивированности, результативности и эффективности труда педагогов а, следовательно, повышению качества кадрового потенциала и росту конкурентоспособности образовательного учреждения, были подтверждены экспертами.

В качестве экспертов для подтверждения нашей гипотезы были приглашены 5 педагогов разных возрастов, уровня квалификации и специализации, чьи имена не разглашаются по причинам конфиденциальности. Автор убежден, что оценить новую систему мотивации способны только рядовые сотрудники, так как недомотивированными при старой системе были именно они в отличие от административно-управленческого аппарата.

Оценка проводилась по 5-балльной шкале.

Результат ранжирования ожидаемых эффектов экспертами:

1. Рост конкурентоспособности образовательного учреждения.
2. Рост мотивированности педагогов.
3. Рост результативности и эффективности труда педагогов.
4. Повышение качества кадрового потенциала.
5. Сокращение увольнений по собственному желанию.

Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых рекомендаций, а также о том, что гипотеза — верна.

Таким образом, распределение оплаты труда в любой сфере, особенно в бюджетных организациях должно осуществляться только на основе объективных критериев, поскольку это позволяет достичь максимального удовлетворения работников, что ведет к сокращению текучести кадров и росту конкурентоспособности учреждения.

Литература:

1. Среднемесячная заработная плата на одного работника в г.Москва https://www.audit-it.ru/inform/zarplata/index.php?id_region=184