Для того, чтобы активно развиваться, масштабироваться и удерживать свои позиции на рынке на протяжении многих лет, средние и крупные компании внедряют в свою повсеместную работу стратегический менеджмент. Для того, чтобы грамотно решить вопрос со стратегией, директора делегируют эту функцию консалтинговым агентствам. Однако, как показывает практика, многие стратегические планы, разработанные на основе анализа рынка и экспертных оценок, не воплощаются компаниями в жизнь из-за субъективности исходных данных, неверного выбора приоритетов и отсутствия чёткого контроля за внедрением [1] Традиционный управленческий консалтинг, предлагая готовые решения и рекомендации, не всегда способен эффективно помочь с данной проблемой. Развитие информационных технологий кардинально меняет эту ситуацию, предоставляя новые инструменты для интеграции консалтинговой поддержки в полный стратегический цикл компании. [2].

Управленческий консалтинг представляет собой услугу, в ходе которой независимые внештатные эксперты помогают компаниям оптимизировать рабочие процессы, принимать более обоснованные управленческие решения, разрабатывать стратегии и повышать эффективность бизнеса. Однако его сущность за последние десятилетия претерпела значительные изменения: от простого предоставления консультантами аналитических отчётов он перешел к прямому участию в реализации предоставленных решений. Особую роль в этой трансформации сыграли информационные технологии, позволившие перевести консалтинг в практическую работу со стратегией компании [3]

Изначально консалтинг сводился преимущественно к аналитической работе специалистов и предоставлению личных рекомендаций. Консультанты изучали деятельность компании, выявляли проблемы и формировали заключения в виде бумажных отчетов. Такой подход, хотя и имел ценность для заказчика, обладал существенным недостатком — компании получали теоретически правильные советы, но часто испытывали трудности с их практической реализацией. После переориентации консалтинга на предоставление комплексных решений с акцентом на внедрение, информационные технологии стали основой этой новой методологии, формируя концепцию «стратегического цифрового консалтинга» [4] Рассмотрим подробнее современные информационные инструменты (таблица 1) [5].

Таблица 1

Давайте рассмотрим на примере, как цифровые инструменты могут помочь консультанту оказывать практическую помощь на каждом этапе — от первичной диагностики до внедрения изменений.

Классическая проблема начального этапа — субъективность оценок. Например, руководство компании может быть уверено, что падение прибыли связано со слабой работой отдела продаж. Консультант, вместо того чтобы полагаться на это мнение, подключает систему бизнес-аналитики (BI) к внутренним данным компании. Анализ показывает, что самые низкие продажи и самые долгие сроки отгрузки — у клиентов из одного и того же региона. Получается, проблема не в продажах, а в логистике.

После диагностики консультант должен предложить выход и доказать его пользу. Например, для решения логистической проблемы есть два варианта: нанять стороннего перевозчика или открыть свой склад в проблемном регионе. Вместо того чтобы делать выбор на основе личного опыта, консультант использует имитационное моделирование. Он создаёт цифровые модели обоих сценариев, закладывает все расходы и возможные доходы. В итоге, например, выясняется, что свой склад хоть и требует вложений, но окупается за полтора года и в будущем даёт большую экономию.

Самый сложный этап — это реализация плана. Чтобы все задачи были под контролем, консультант использует платформу управления проектами, например, Jira. В ней создаётся общее рабочее пространство для консультантов и сотрудников компании. Каждая задача имеет срок, ответственного и статус. Руководство в реальном времени видит прогресс, что помогает быстро реагировать на проблемы.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что внедрение информационных технологий кардинально меняет работу консультанта. Если раньше его главной задачей было дать рекомендации, то сегодня технологии позволяют ему напрямую участвовать в реализации стратегии компании и становятся его основным рабочим инструментом, который превращает отчеты в конкретные результаты компании.

Литература:

1. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 447 с. — (Высшее образование). — ISBN 978–5–534–01109–8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/535436
2. Забродин, В. Ю. Управленческий консалтинг. Социологический подход: учебное пособие для вузов / В. Ю. Забродин. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 130 с. — (Высшее образование). — ISBN 978–5–534–10127–0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/539020
3. Ярковская, Т. В., Управленческий консалтинг: учебное пособие / Т. В. Ярковская. — Москва: Русайнс, 2023. — 120 с. — ISBN 978–5–466–00894–4. — URL: https://book.ru/book/945271— Текст: электронный.
4. Юссуф А. А., Тимохина Д. С., Гребенюк Е. А. Цифровое консультирование: особенности цифровой трансформации в сфере консалтинга // eLIBRARY. — 2020
5. Подборка инструментов для бизнес-аналитика // Cors Academy URL: https://cors.su/eto-interesno/podborka-instrumentov-dlya-biznes-analitika/