Аутплейсмент как психологическая поддержка сотрудников

В статье автор определяет важность использования такого инструмента как аутплейсмент для психологического здоровья сотрудников. Описываются цели и преимущества аутплейсмента как по отношению к увольняемым сотрудникам, так и по отношению к оставшимся работникам.

Ключевые слова: аутплейсмент, высвобождение сотрудников, мягкое увольнение, психологическая поддержка.

Аутплейсмент можно определить как профессиональную заботу об уволенных сотрудниках, оставшихся в организации сотрудниках и ответственных за увольнения руководителях. Однако, в первую очередь, это программы, направленные на облегчение процесса высвобождения сотрудников и помощь им в достижении успеха на рынке труда: помощь в составлении резюме, сопроводительные письма и др. Основная цель аутплейсмента — уменьшить негативные последствия от высвобождения персонала.

Аутплейсмент часто можно рассматривать как проявление устойчивого развития (Kuzior, Kwilinski, Tkachenko, 2019), управления кадровыми рисками (Shelest, 2015), баланса между работой и личной жизнью или внутреннего пиара. В некоторых исследованиях отмечается, что предприятия меняют свое отношение к аутплейсменту в зависимости от фазы делового цикла. В кризис они относятся к аутплейсменту в первую очередь как к элементу PR. Одной из основных целей является поддержание хороших отношений и хорошей репутации как среди увольняемых сотрудников, так и среди выживших, тех, кто остается в организации.

Еще в 1993 году Doherty, Tyson и Viney писали: «Многие организации в настоящее время предоставляют аутплейсмент в качестве стандарта для всех уровней сотрудников». Вопреки их заверениям, аутплейсмент — дорогостоящий инструмент, который могут позволить себе лишь избранные предприятия.

В России аутплейсмент не получил широкого распространения. Одна из причин — отсутствие законодательной базы. Как отмечают Чуланова и Хлебникова (2016), в России компании используют аутплейсмент, чаще всего, для ограниченного числа сотрудников: топ-менеджеров или лиц, которым разрешен доступ к коммерческой тайне.

Одним из распространенных наблюдений является то, что аутплейсмент в первую очередь предназначен для состоятельных людей (DeGroot, 1994), что подтверждает, что аутплейсмент в основном нацелен по отношению к менеджерам; у них больше богатства и доходов, чем у неуправленческих служащих. Предположительно, менеджеры характеризуются более низким индексом незащищенности работы (JIS) и высоким индексом возможностей трудоустройства (JOI). Аутплейсмент также обычно встречается в крупных корпоративных средах. Малые предприятия часто не имеют достаточных средств для осуществления аутплейсмента. Их организационная культура также не способствует формализации помощи увольняемым.

Однако, аутплеймент является эффективным и необходимым инструментом для психологического здоровья сотрудников. Несмотря на то, что увольнения и переходы на другую работу стали обычным явлением, потеря работы по-прежнему остается травматичным событием. Руководители, в частности, испытывают сильное чувство утраты профессионального статуса, социальной поддержки со стороны коллег и потери собственного достоинства при увольнении (Feldman, 2000). Как следствие негативных психологических последствий увольнения существует явная потребность в поддержке перемещенных лиц и необходимость помочь им справиться с потерей работы. Обзор, проведенный Hanisch, показал, что стратегии выживания могут значительно повлиять на благополучие работника и его будущий потенциал трудоустройства. Аутплейсмент считается полезным инструментом, помогающим сотрудникам справиться с потерей работы (Arslan, 2005).

Существуют также современные исследования, посвященные взаимосвязи аутплейсмента и других проблем: его преимуществ (Crouch, Spiers, 2018), психологического стресса (De Cuyper, Philippaers, Vanhercke, De Witte, 2019), поддержки карьеры (Tissot, 2018) и др.

Зачастую увольнения воспринимаются как негативные события не только с точки зрения увольняемых, но и с точки зрения оставшихся работников и общества. Отметим ряд преимуществ аутплеймента для разных категорий сотрудников:

1. Внутренние, по отношению к увольняемым сотрудникам:

— Помощь наиболее уязвимой группе уволенных работников, подпадающих под категорию 50+ (Urbancova, Hudakova, 2015 г.);

— Повышенная вероятность возможного возобновления работы (в случае изменения условий в организации, повлекшего за собой увеличение численности работников);

— Удержание клиентов (уволенные сотрудники становятся клиентами, так как знают качество продукции и услуг своей организации);

— Поддержание позитивных контактов в случае ухода сотрудника в другую компанию.

2. Внутренние, по отношению к оставшимся сотрудникам:

— Мотивация и стабилизация оставшихся сотрудников (увольнения существенно влияют на производительность и трудовую этику, в связи с чем необходимо сосредоточить внимание на стабилизации рабочей атмосферы. Кроме того, программа аутплейсмента является формой четкого сообщения организации о том, как она относится к своим сотрудникам. Компания тем самым четко заявляет, что ценит своих сотрудников, а не только избавляется от них);

— Снижение беспокойства менеджеров по поводу необработанных увольнений (необходимо в процессе аутплейсмента подготовить менеджеров к ответственной задаче — как справиться с доставкой уведомлений).

3. Внешний, по отношению ко всем заинтересованным сторонам/обществу:

— Удержание клиентов и поставщиков;

— Поддержание статуса социального ответственного предприятия.

Все вышеперечисленные причины имеют нечто общее — позитивное будущее организации. Таким образом, организации, использующие аутплеймент, улучшают свою репутацию, имеют благосклонное отношение общественности и, как следствие, больше шансов на привлечение талантов в будущем. Помимо этого, осознание того, что услуги аутплейсмента доступны для всех сотрудников организации, способствует снижению тревоги среди оставшихся работников, позволяет повысить моральных дух сотрудников, что является важным аспектом для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Литература:

1. Чуланова О. Л., Хлебникова И. Недирективные методы высвобождения персонала в организации: виды, подходы, перспективы применения в условиях кризиса // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 2–3.
2. Arslan, H.B., (2005). Where Can Outplacement Be Placed? Offering a Broader Role to Assistance: A Theoretical Approach, Problems and Perspectives in Management, 3, 137–146.
3. Crouch, L., Spiers, A. (2018). Phenomenological examination of the benefits of outplacement career and counseling services: The impact on recently down-sized business professionals and military officers. Global Business & International Management Conference, 14(2), 1–3.
4. De Cuyper, N., Philippaers, K., Vanhercke, D., De Witte, H. (2019). The reciprocal relationship between resources and psychological distress among unemployed job seekers. Journal of Career Development, 46(1), 17–30.
5. DeGroot, D. R. (1994). A look at German outplacement and career management. International Journal of Career Management, 6(5), 11–17.
6. Doherty, N., Tyson, S., & Viney, C. (1993). A positive policy? Corporate perspectives on redundancy and outplacement. Personnel Review, 22(7), 45–53.
7. Feldman, D.C. (2000). Down but not out: career trajectories of middle-aged and older workers after downsizing, in Burke, R.J. & Cooper, C.L. (Eds), The Organization in Crisis: Downsizing, Restructuring, and Privatization, Blackwell Publishers Inc., Oxford, 188–201.
8. Hanisch, K.A. (1999). Job loss and unemployment research from 1994 to 1998: a review and recommendations for research and intervention. Journal of Vocational Behavior, 55, 188–220.
9. Kuzior, A., Kwilinski, A., Tkachenko, V. (2019). Sustainable development of organizations based on the combinatorial model of artificial intelligence. Entrepreneurship and Sustainability, 7(2), 1353–1376.
10. Shelest, O. (2015). Risk of investments in human capital and expected worker mobility. International Journal of Management and Economics, 47, 82–106.
11. Tissot, F. (2018). A migration industry for skilled migrants: The case of relocation services. Migration Letters, 15 (4), 545–559.
12. Urbancová, H., Hudáková, M. (2015). Employee development in small and medium enterprises in the light of demographic evolution In: Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis. Vol. 63, No. 3 pp. 1043–1050.