На данный момент функционирование практически всех компаний, учреждений и производственных предприятий в России осуществляется в условиях кризисного развития экономики, которое при данных обстоятельствах характеризуется нестабильностью, высокой скоростью изменений, а также непредсказуемостью последствий.
Руководители стремятся усилить адаптационные возможности компаний, подстроиться под быстро изменяющиеся условия рынка, повысить успешность и конкурентоспособность предприятий, придерживаясь антикризисной стратегий развития организации. Большинство данных стратегий находят свое практическое отражение в механизмах реорганизации, реструктуризации, реинжиниринга, внедрения инноваций, предполагающих: использование новых, передовых технологий, изменение организационной структуры предприятия, радикальную перестройку производства и бизнес–процессов.
Разумеется, данные преобразования в первую очередь отражаются на численности персонала и, в большинстве случаев, связаны с сокращением штата, что приводит к возникновению кризисных явлений на рынке труда, и ухудшению социально-трудовых отношений между работниками и руководством предприятия.
Позволим себе рассмотреть данную проблему на макроуровне, отметив, что здесь она сопряжена с растущим уровнем безработицы, снижением доли занятого населения и обострением социально-экономической ситуации на рынке труда и в стране в целом.
В связи с этим возникает необходимость поиска нового инструмента антикризисного управления трудом, способного соединить воедино интересы работодателей и ожидания работников в сфере социально-трудовых отношений.
Таким инструментом по праву может стать аутплейсмент, иначе — способ «мягкого» увольнения персонала. Аутплейсмет предусматривает оказание помощи увольняемым или сокращаемым сотрудникам в процессе поиска новой работы, характеризующимся весьма высоким процентом их трудоустройства.
Стоит отметить, что аутплейсмент, как инструмент антикризисного управления, способен обеспечить выполнение целей каждой из сторон социально-трудовых отношений. То есть, работодателям услуга помогает грамотно провести процедуру сокращения сотрудников, избежать судебных разбирательств и тяжб, поддержать реализацию нововведений, сократив издержки. Что касается работников, аутплейсмент нацелен на их последующее именно качественное трудоустройство, имеющее непреувеличенное значение: для любых сотрудников будет важно иметь должность, функционально-должностные обязанности, а также, размер оклада не ниже, чем на предыдущем месте работы, таким образом, данная рекрутинговая технология, среди прочего, подразумевает поиск вакансий, соответствующих образованию, квалификации и желанию кандидатов.
Необходимо отметить, что аутплейсмент, как HR-технология берет свое начало на Западе в 1940-х годах, становясь центром внимания больших корпораций и промышленных предприятий уже в 70–80-е годы прошлого века. Популяризация данной технологии обусловлена необходимостью преодоления назревавшего кризиса, неотъемлемо влекущего за собой последующую реорганизацию предприятий.
На данном этапе развития HR-сферы программы аутплейсмента используют 85 % компаний США, до 20 % компаний Европы и 30 % компаний в Японии.
Что касается России, появление данной технологии мы можем увидеть лишь в 1998г., как средство борьбы с последствиями экономического кризиса в сфере социально-трудовых отношений. В условиях нестабильной политической и экономической ситуации аутплейсмент стал достаточно эффективной технологией, используемой для достойного высвобождения персонала компаний.
Несмотря на это, на сегодняшний день в нашей стране самым распространенным способом расставания с персоналом является сокращение его численности, то есть, «жесткое» увольнение. Хотя данный метод высвобождения персонала сопряжен с большими финансовыми затратами со стороны предприятия и не предусматривает оказание помощи увольняемым сотрудникам при трудоустройстве на новое место работы. Кроме этого, данный способ высвобождения сотрудников не добавляет актуальности имиджу компаний, как внутреннему, так и внешнему, лишаясь поддержки и лояльности со стороны сотрудников. Чтобы не создавать подобных ситуаций, стоит говорить о методических и практических рекомендациях при использовании системы аутплейсмента на предприятиях.
Выносимые ниже указания и положения носят рекомендательный характер и изменяются в соответствии с уникальностью каждой организации: ее численностью, направленностью работы, а также экономическими возможностями.
Прежде всего, стоит отметить, что программа аутплейсмента подразумевает под собой поэтапную разработку и внедрение.
На первом аналитико-подготовительном этапе необходимо, проанализировав кадровые проблемы, принять решение о проведении «мягкого» высвобождения работников, используя программу аутплейсмента. Суть данного решения заключается в создании экспертной группы, приступающей к разработке данной программы. Состав группы включает себя менеджера по работе с персоналом, сотрудника отдела кадров (кадровое администрирование), специалистов отдела поиска и подбора персонала, юриста, а также, штатного психолога (при наличии данной ставки в штатном расписании организации).
Данная группа, основываясь на проведении совместных встреч, совещаний и фокус-групп, ставит своей целью разработку проекта по созданию центра трудоустройства увольняемых сотрудников и презентацию его руководству предприятия. После одобрения данного проекта руководством, перед кадровой службой ставится задача по сбору необходимого документационного сопровождения проекта.
В таблице ниже приведены примеры необходимой документации:
|
№п/п |
Документ |
Суть документа |
|
1. |
Приказ о внедрении программы внутреннего аутплейсмента |
Включает в себя распоряжение о создании центра по трудоустройству высвобождаемых сотрудников. |
|
2. |
Положение о проведении внутреннего аутплейсмента |
Должно содержаться определение внутреннего аутплейсмента, как инструмента «мягкого увольнения»; его ключевые цели и задачи; технология проведения – ее основные этапы и их содержание |
|
3. |
План проведения программы аутплейсмента |
Здесь следует уточнить: сроки проведения программы; лиц, отвечающих за реализацию проекта (распределение между ними обязанностей, полномочий и ответственности); организационные моменты по работе центра (время работы, план дежурств и т. д.). |
|
4. |
Информационные материалы для всех участников аутплейсмента |
Должны включать: презентацию о работе центра по трудоустройству на базе предприятия, сайты по поиску работы, печатные СМИ с вакансиями, списки кадровых агентств, рекомендации по прохождению собеседования. |
На этом следует завершить первый этап и перейти ко второму: этапу информационной поддержки проекта, где специалистам пресс-службы или, за неимением таковой, специалистам кадровой службы необходимо сообщить о проведении встреч, совещаний и семинаров для сотрудников организации. С целью осветить план проекта аутплейсмента, презентовать создаваемый центр трудоустройства, его цели, задачи, возможности. Здесь же необходимо провести сбор обратной связи, ее анализ и вынести советующие рекомендации и доработки к проекту с учетом замечаний.
Третий этап реализации проекта подразумевает практическую часть, обусловленную следящими статьями расходов:
1. затраты на оплату труда внутренних консультантов;
2. выделение помещения и его оснащение мебелью (столы, стулья, шкафы), оргтехникой (компьютеры, телефоны, факсы, ксероксы);
3. затраты на Интернет и телефонную связь;
4. затраты на канцтовары и вспомогательную литературу;
5. затраты на издание информационных и методических материалов.
Рассмотрев и просчитав эконмическую эффективность проекта, стоит отметить его основные задачи:
1. Консультирование по вопросам трудового законодательства.
2. Подготовка сведений об источниках информации о работе, а также поиск соответствующих вакансий сотрудникам через кадровые агентства, сайты, газеты, журналы, местные центры занятости.
3. Создание шаблонов резюме и рекомендательных писем.
4. Обучение методам самостоятельного поиска работы на базе центра.
5. Оказание психологической поддержки.
Необходимо отметить, что первый шаг в реализации проекта внутреннего аутплейсмента должен состоять в информировании, в первую очередь, сотрудников, которых компания решила сократить, о работе консультационного центра по оказанию помощи в поиске нового места работы.
Данная программа, с целью наибольшей эффективности, будет базироваться на трех основных направлениях: информационном, консультационном и психологическом. Подразумевается, что поддержку по всем этим направлениям высвобождаемые сотрудники смогут получить на базе центра, созданного в организации.
В заключение, хочу отметить, что наиболее значимый социальный эффект программы внутреннего аутплейсмета заключается в том, что высвобожденные сотрудники, при наступлении положительных социально-экономических тенденций, вновь возвращаются в «свою» компанию, которая оказала им помощь и поддержку в кризисное время. Таким образом, компания получает ценных, проверенных сотрудников, адаптированных к специфике работы и целями организации; а сотрудники получают желанную работу.
