Возможности и перcпективы развития консалтинговых услуг в сфере управления персоналом



В статье рассмотрена хронология возникновения консалтинговых услуг в сфере рекрутмента, проанализированы возможности и перспективы развития таких видов консалтинговых услуг как кадровый аудит и диагностика организационной культуры.

Ключевые слова: консалтинг, рекрутинг, кадровый консалтинг, кадровый аудит, организационная диагностика, организационная культура, аутплейсмент

История рекрутмента нашего времени относится к 40-м годам XX века. Сам термин рекрутмент, или рекрутинг — представляет собой бизнес-процесс по поиску и подбору персонала. В течение длительного периода развития каждый этап характеризовался своими отличительными особенностями.

История рекрутмента, как платной услуги для организаций, начинается с ХVIII, когда в Европе быстрыми темпами развивалась промышленность, что обуславливало потребность в поиске грамотных специалистов. Первая частная служба, которая предоставляла услуги по рекрутингу, появилась в Германии в XIX веке. Она стала прообразом современных кадровых агентств. Далее рекрутинговые организации стали появляться в Англии и Франции. Они занимались не только трудоустройством специалистов, но и поиском персонала на заказ [1].

В США индустрия рекрутмента сформировалась в 50-х годах ХХ в., а в Европе, благодаря влиянию американских транснациональных корпораций, несколько позже — в 60-е годы. В России же данная сфера услуг начала развиваться в 90-е годы прошлого века. В настоящее время рекрутинговые услуги стали самостоятельным видом бизнеса.

Несмотря на, казалось бы, небольшой период развития можно условно выделить определенные этапы развития рекрутмента в России.

1-й этап — активное внедрение рекрутинга в России 1989–1991 гг. Первоначальный этап, не совсем простой и понятный для многих специалистов кадровых служб организаций и общества в целом. Ключевые даты 1 этапа:

‒ 1989 г. — образование первых кадровых агентств (Анкор, ИКБ «Бизнес-Тест», ТРИЗА, Московский кадровый центр, Агентство Контакт) и др;

‒ примерно к 1990 г. была отменена фактическая государственная монополия по подбору персонала в зарубежные фирмы и совместные предприятия через Управление по обслуживанию дипломатического корпуса (УПДК);

‒ 1991 г. — появление статьи, которая в своем роде стала уникальной, Василия Захарько «Охотники за головами». Не случайно день выхода этой статьи — 20 сентября, ежегодно отмечается как День рекрутера.

2-й этап — становление рекрутинга в России 1992–1997 гг. Ключевые даты 2 этапа:

‒ создание лицензирования этого вида услуг: «Оказание платных услуг в области занятости населения»;

‒ на российском рынке появляется ряд рекрутинговых агентств с иностранным капиталом (Келли Сервисез Си-Ай-Эс, Manpower, AntalInt. и др.);

‒ создаются крупные российские компании, положившие начало рекрутингу как отрасли (Евроменеджмент, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт, Стелла, Амплуа, Арсенал, Ефимов и партнеры, СОЭКОН и др.).

3-й этап — Замедление развития рекрутинга в России 1998–1999 гг. Кризис этого периода в стране не мог не наложить отпечаток на рекрутинг. Ключевые даты 3 этапа:

‒ кризис 1998 г. привёл к ухудшению положения на рынке кадровых услуг;

‒ прекратили свою деятельность многие кадровые агентства, не сумевшие выдержать резкого изменения финансовой ситуации;

‒ в целях «выживания» ведущие компании расширяют перечень услуг, оказываемых компаниям. Теперь это не только подбор персонала, но и обзоры зарплат специалистов, аутсорсинг, аутстаффинг, а некоторые ведущие агентства даже вынуждены работать в нише — «трудоустройство специалистов» (взимание денег с лиц, ищущих работу).

4-й этап — Возрождение рекрутинга в России 2000–2007 гг. Это были поистине «золотые годы» для бизнеса в целом и рекрутинга в частности. Ключевые даты 4 этапа:

‒ внедрение автоматизированных систем в процесс рекрутинга, появление первых СRM-систем для рекрутинга (E-Staff-рекрутер, Система автоматизации Агентства ПРОФИЛЬ, RESUME-банк, HRhome — система размещения вакансий и пр.);

‒ создание и развитие в технологии работы рекрутинга отраслевых, территориальных и функциональных специализаций (практик);

‒ внедрение партнёрства, появление программы карьерного роста «От стажера до партнера» и Graduate-программы набора консультантов (Агентство Контакт);

‒ появление принципиально новых видов услуг (HR-исследования, HR-разведка, карьерное консультирование, скрининг резюме);

‒ образование рекрутинговых сетей в Ближнем Зарубежье и на территории России (Анкор, Метрополис, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт);

‒ выход на международные рекрутинговые сети (Анкор, Агентство Контакт, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт и др.).

5-й этап — Стагнация российского рекрутинга 2008–2010 гг.

Этот этап характеризовался достаточно сложной обстановкой в бизнесе в целом. Как раз в этот период кризис очень сильно ударил по экономике страны и в том числе по HR-сектору, к которому можно отнести и рекрутинговые компании. Специалисты по рекрутменту переживали довольно тяжелый период: многие кадровые агентства закрылись, некоторые — проводили слияние и практически везде прошли сокращения персонала и минимизация бюджета. Также резко упали оборот и рентабельность, имели место проблемы с оплатой рекрутинговых услуг, из профессии ушли многие талантливые рекрутеры-профессионалы [2].

Постепенно в консалтинговой отрасли появилась новая тенденция: оптимизация качества персонала. Работодатели впервые за много лет столкнулись с наличием на рынке большого числа свободных специалистов самой высокой квалификации. На тот момент появилась реальная возможность для работодателей привлечь их в свои компании за весьма приемлемую цену и ведущие кадровые агентства не остались здесь в стороне.

Новым веянием в работе рекрутеров стало то, что в 2008–2009 гг. добавился высокий всплеск запросов от работодателей ко многим кадровым компаниям с просьбой помочь в трудоустройстве работников, которых высвобождали с предприятий. Данное направление рекрутмента появилось значительно давно на Западе и получило называется «аутплэйсмент». В первую очередь, такая практика помогала снизить работодателям риск возникновения негативных последствий сокращения персонала, связанных с обращением уволенных работников в судебные органы и профорганизации, разглашением коммерческой тайны и другими действиями уволенных работников.

Аутплэйсмент применяют в большинстве своём в кризисных ситуациях, когда организация терпит сокращение численности персонала. В данном случае агентство рекрутинговых услуг занимается трудоустройством сотрудника, увольняемого из компании заказчика, в определенные сроки и на определенных условиях. За рубежом классический аутплэйсмент предполагает гарантированное трудоустройство увольняемых работников. Значительное число агентств занимаются исключительно этим направлением. В России же оно не получило должного внимания, так как организации в большинстве своем считают, что увольнение персонала — это естественная возможность сократить затраты и повысить прибыльность. А дополнительные расходы на увольнение крайне невыгодны [3].

Также в эти годы появился устойчивый спрос на услугу ExecutiveSearch: для компаний актуальной оставалась проблема конкурентоспособности, поэтому инвестиции в качественный персонал стали основополагающими для такого бизнеса. Так, некоторые компании, в которых присутствовали подразделения ExecutiveSearch (WardHowellInternational, Ros Expert, Go-Getter, Агентство ПРОФИЛЬ, Antal и др.) чувствовали себя достаточно комфортно, поскольку спрос на топ-менеджеров и редких высококвалифицированных специалистов практически не изменился.

6-й этап — Рекрутинг в новых условиях в России. С 2011 — по настоящее время. С началом 2011 года меняется ситуация на рынке в целом, востребованы новые подходы к подбору персонала в организациях. Тренды данного этапа развития:

‒ укрупнение рекрутинга и появление холдингов (Анкор, Кадровый холдинг ПРОФИЛЬ, Кадровый холдинг Империя кадров);

‒ активный рекрутинг через социальные сети;

‒ транснациональная интеграция рекрутинга [2].

Таким образом, рекрутмент на сегодняшний день — это довольно эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, который позволяет оптимизировать критерий «качество/затраты».

Ещё одним направлением консалтинга является организационная диагностика, которая давно зарекомендовала себя в качестве надежного инструмента создания базы для принятия управленческих решений. В самом общем смысле под диагностикой подразумевается процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление диагноза «ненормального состояния исследуемого». В данном случае в качестве такого «исследуемого» выступает организация.

Чаще всего при диагностике в сферу интересов исследователей попадают: наличие субкультур и контркультур; наиболее значимые носители культуры; открытость и степень готовности персонала к изменениям; отношение менеджмента к сложившейся культуре; степень контроля менеджмента над культурой организации и др.

Большое внимание в диагностике культуры организации уделяется исследованию коллективных представлений, в частности: о миссии и стратегии организации; о ценностях организации и принципах взаимодействия со стейкхолдерами; о конкретных организационных целях и способах их достижения; о критериях достижения результатов; об образцах желательного/нежелательного поведения и критериях вознаграждения/наказания.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды в каждом конкретном случаем будет решение четырёх основных задач:

1. Ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, представления, которые сформировались в организации в настоящий момент.
2. Диагностировать инструменты и механизмы, которые способны поддержать перспективную организационную стратегию и оптимальную культуру организации.
3. Определить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
4. Оценить имеющейся разрыв, то есть степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

При анализе и систематизации наиболее востребованных консалтинговых услуг нами были выявлены специфические кадровые задачи, которые могут стать основой для консалтинговых проектов:

 укрепление доминирующего типа культуры в связи с невозможностью реализации организационных изменений по причине чрезмерного сопротивления персонала;

 выявление стадии жизненного цикла организации в связи с резким ухудшением всех показателей организации либо снижением общей управляемости;

 популяризация концепции непрерывного обучения для повышения уровня профессионализма сотрудников и конкурентоспособности организации;

 разработка корпоративного стандарта поведения и регламентация кадровых процессов для систематизации организационного опыта;

 повышение уровня вовлеченности и приверженности персонала;

 формирование лояльности вспомогательного персонала: промоутеров, торговых представителей;

 преодоление мировоззренческого барьера между руководителем и сотрудниками организации, приводящее к снижению эффективности работы;

 преодоление проблемы чрезмерной внутренней конкуренции между сотрудниками, снижение уровня конфликтности, оптимизация социально-психологического климата;

 преодоление противостояния между руководством и сотрудниками организации;

 повышение клиентоориентированности сотрудников в организациях сферы услуг;

 трансляция корпоративной культуры при франчайзинговых схем ведения бизнеса.

В зависимости от запроса заказчика целями консалтинговых проектов могут быть не только диагностика, но и рекомендации по оптимизации / совершенствованию организационной и /или корпоративной культуры в целом либо их отдельных элементов.

Ещё одним востребованным направлением консалтинга являются аудиторские услуги. Анализ аудиторских организаций, изучение перечня оказываемых услуг и ценовой политики позволили сделать следующие выводы:

 уровень организаций, предоставляющих консалтинговые и аудиторские услуги, варьирует от компаний, относящихся к категории «малый бизнес», до крупных транснациональных компаний, работающих на международном уровне;

 наиболее часто аудиторские фирмы предлагают своим клиентам воспользоваться следующими услугами: обязательный аудит; инициативный аудит; экспресс-аудит; налоговый аудит; аудиторское сопровождение; кадровый аудит;

 стоимость услуг по проведению аудита с выдачей аудиторского заключения начинается от 40 000 руб. в небольших организациях и от 75 000 руб. в более крупных;

 стоимость услуг зависит от следующих факторов: вида аудита (обязательный, инициативный); выбранного способа аудита (выборочный, сплошной); — количества этапов аудита; количества аудиторов, привлеченных к проверке; планируемых трудозатрат аудита и часовых тарифных ставок специалистов консалтинговой или аудиторской организации, квалификация которых требуется для проведения аудита организации -заказчика; уровня (статуса, имиджа, репутации) организации, предлагающей аудиторские услуги. Так, небольшие и недавно представленные на рынке компании оказывают услуги аудита дешевле, чем более крупные компании со стажем работы на рынке консалтинговых услуг. Более крупные и «взрослые» компании гарантируют более высокое качество аудиторской проверки и консалтинговых услуг.

Таким образом, каждый консалтинговый проект отличается своей уникальностью, но при этом ориентирован на решение конкретных прикладных задач формирования штата организации либо оптимизации, изменения или развития организационной и/или корпоративной культуры.

Литература:

1. Карташов С. Рекрутинг: найм персонала / С. Карташов, Ю. Одегов, И. Кокорев. — М.: Экзамен, 2014. — 319 с.
2. История российского рекрутинга. Цикл интервью. Интервью № 3. // HR-Journal. — Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/interview/interview_937.html
3. Завдовеева А. Е. Аутплейсмент как современная персонал технология / А. Е. Завдовеева, З. В. Якимова //Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 79–83.
4. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова.– Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.