Особенности подбора, найма и адаптации персонала



В сегодняшних условиях хозяйствования предприятиям все сложнее становится выживать в условиях жесткой конкурентной среды, ведь ресурсы почти одинаково доступны на рынке и борьба за них идет одинаковыми способами. Но очевидным сегодня является тот факт, что от качества трудовых ресурсов (персонала предприятия — в пределах конкретного предприятия) зависит успех любой компании (предприятия, организации, учреждения) на рынке. В таких условиях чрезвычайно важна взвешенная работа по эффективному поиску, качественного подбора, дальнейшего найма и постоянного развития / адаптации персонала, и актуализирует тему наших научных исследований.

Ключевые слова: подбор и отбор персонала, найм персонала, адаптация персонала, методы подбора, эффективность отбора.

Персонал как фундаментальная основа любой компании обеспечивает эффективное использование всех имеющихся ресурсов и в итоге формирует ее конкурентоспособность. Его вклад в достижение целей организации зависит, в первую очередь, от эффективности работы с персоналом, начиная с найма. Поэтому решение проблем эффективного поиска, подбора и последующего найма высококвалифицированного персонала будет способствовать повышению общей эффективности предприятия в рыночной среде. Очевидно, следующим шагом в обеспечении качественной и продуктивной работы наемного персонала выступать его дальнейшее развитие (на основе целевого компетентностного подхода) и адаптация как к рабочему месту, так и к коллективу. В общем виде постановку проблемы и места наших исследований в системе управления персоналом можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Рольперсоналав системеформированиячеловеческогокапиталапредприятия

В современной научной и учебно-методической литературе вопросы подбора, эффективного найма, дальнейшей адаптации и развития персонала освещены достаточно широко. В частности, в научных трудах известных теоретиков сфере управления персоналом и экономики труда Д. Богини, И. Багров, М. Нижнего, М. Дорониной, Г. Евтушенко, А. Кибанова, Э. Либановой, А. Одегова, А. Щур, И. Школы и других заложена основа для их понимания.

Практическая сторона представлена разветвленной деятельностью рекрутинговых агентств и хедхантеров на отечественном рынке труда. Но до сих пор не хватает обобщенного подхода к построению эффективного механизма подбора персонала.

Целью данного исследования является исследование механизма эффективного подбора и адаптации персонала для отечественных предприятий (организаций, учреждений).

Сегодня на отечественном рынке труда очевидны существенные диспропорции, которые сказываются на качестве процессов подбора и отбора персонала. Так, по оценке кадрового холдинга Профиль, темпы роста рынка труда России в 2015 г. несколько замедлятся по сравнению с 2014 г., что отразится на уменьшении общего количества вакансий примерно на 7–10 % в зависимости от отрасли.

Самим этапом найма работников является их профессиональный подбор. Для качественного подбора, прежде всего, следует определиться с потребностью в персонале. Общеизвестно, что согласно закону нормального распределения, со 100 % заявителей подходящими являются только 20 %. Для поиска подходящего сотрудника, на наш взгляд, следует придерживаться следующей процедуры:

1. смоделировать «профиль идеального кандидата»;
2. изучить качества уже работающих лучших сотрудников;
3. определить источники поиска и привлечения кандидатов (молодых специалистов целесообразно привлекать через социальные интернет-сети; взрослых опытных специалистов целесообразно привлекать через СМИ).

При этом в последнее время доказывают свою эффективность методы набора персонала через специализированные сайты трудоустройства. Источники поиска нужных кандидатов следует подбирать в зависимости от географии и времени поиска, а также количества открытых вакансий;

4. активно использовать маркетинговые персонал-технологии для привлечения «нужных кандидатов».

Изучая опыт ведущей отечественной хайринговой компании JOB.RU, внедрение маркетинговых персонал-технологий на этапе подбора персонала в основном должно быть сконцентрировано на «продажи вакансии» и дальнейшем «продажи рабочего места» на выгодных для компании и удовлетворительных для претендента условиях [1].

Ценой выбора и последующего найма несоответствующего должности кандидата большая текучесть кадров, возможность конфликтных ситуаций, и в конце концов, потеря значительных финансовых ресурсов на повторное подбор новых сотрудников. К сожалению, не существует «идеального рецепта» по подбору «идеальных сотрудников». Но для минимизации рисков на этапе подбора персонала, кадровой службе следует определиться с существующими «узкими местами» персонала и четко сформулировать требования к вакантной должности.

Систематизируя существующие подходы [2–3], под наймом персонала следует понимать процесс, направленный на привлечение кандидатов — потенциальных работников, имеющих качества, необходимые для достижения стратегических целей организации. Как известно, целью найма персонала является удовлетворение спроса организации в рабочей силе и закрытия вакансий. Предпосылками (факторами) найма персонала может быть: организационные и кадровые изменения, предыдущие увольнение, перемещение, выход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направления и характера производственной деятельности организации.

Объем работы по набору персонала определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В свою очередь, основными факторами, которые влияют на выбор будущих работников, являются:

1. имидж компании-работодателя и ее НІ-бренд;
2. компетенции менеджера по персоналу компании (рекрутера);
3. наличие и применение эффективного механизма подбора и адаптации персонала;
4. корпоративная культура, программы, мотивации и стимулирования персонала.

Важным вопросом на этапе подбора персонала является выбор адекватных источников: внутренних (из кадрового резерва) и внешних (не связанных с организацией). Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация кадров. Их эффективность обусловлена укреплением кадровой структуры предприятия и развитием творческого потенциала коллектива с обеспечением высокой эффективности труда в целом. Их экономические преимущества очевидны: отсутствие затрат на дополнительный набор, отбор и последующее адаптацию работников. Но есть и недостатки: ограниченность выбора достойных претендентов; возможность возникновения напряжения / не добросовестного соперничества; возможность появления панибратства; уменьшение активности лиц, не получили желаемого повышения. Внешние источники создают широкие предпосылки для поиска персонала. Это — государственные агентства занятости, учебные заведения, консалтинговые компании, специализированные кадровые агентства, средства массовой информации, социальные сети, интернет-коммуникативные сети и тому подобное.

Как справедливо отмечают в своем исследовании В. А. Занора, Л. С. Чернова, Ю. Кузьминская и А. Б. Данченко, во время проведения процедуры подбора и отбора кадров необходимо учитывать две основные предпосылки: расходы средств и затраты времени для их осуществления должны быть минимальными превышать лимита отведенного времени [4, с. 7]. К этим предпосылкам, на наш взгляд, следует добавить предпосылку необходимости альтернативного выбора и резервирования. Как известно, в практике, никто не лишена недостатков и от ошибок при выполнении той или иной деятельности / работы или возникновения недоразумений в ходе коммуникаций и формирования рабочих взаимоотношений.

Поэтому всегда при отборе персонала следует формировать:

1. альтернативность предложения (если заявитель добросовестно выполняет работу, но все же не соответствует вакансии, всегда можно предложить ему другую работу по его качествам и компетенциями, чтобы в будущем не тратить лишние средства);
2. альтернативность спроса (всегда отбирать персонал с «резервом», то есть с запасом, оставляя интригу конкурса на вакансию, чтобы, в случае несоответствия принятых кандидатов, повторно не тратить средства и время, а продолжать конкурс по имеющимся аппликантам).

Следующим решающим шагом на начальном этапе найма персонала является его адаптация.

В научных трудах не всегда различают понятия адаптации от понятия управления персоналом. На наш взгляд, внедрение адаптации как составляющей системы управления является ответственным шагом, поскольку она предусматривает перестройку и совершенствование самой системы управления персоналом с учетом всех его внутренних особенностей и внешней среды взаимодействия.

Внедрение системы адаптации является сложным и трудоемкой задачей, от решения которого, в свою очередь, зависит решение таких задач для предприятия, как:

− уменьшение расходов на управления персоналом;

− уменьшение текучести кадров;

− улучшение показателей эффективности работы персонала, приемлемых для организации-работодателя;

− органичное вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

− улучшение социально-психологического климата в коллективе;

− лишения неуверенности будущих членов трудового коллектива.

Так, Валерий Разгуляев в своей статье отмечает, что для качественной адаптации нового сотрудника в компании нужно разработать соответствующий подготовительный пакет, содержащий:

1. рабочие инструкции;
2. создание института наставничества или кураторства;
3. разработка и утверждение «навигатора» для новых сотрудников и плана ввода в должность для новых руководителей;
4. ознакомление новых сотрудников с Кодексом компании;
5. осуществление контроля за ходом процесса самой адаптации [5].

Любая планируемая деятельность обычно является продуктивнее чем хаотичные действия. Не является исключением и адаптация новых сотрудников. Кроме этого, при планировании появляется возможность оценить необходимые ресурсы для выполнения будущего плана действий. Основным инструментом планирования адаптации является «навигатор» для новых сотрудников — документ, который позволяет отследить получение новым сотрудником всех необходимых ему знаний для полноценной работы в должности, которую он занимает. Обычно навигатор должен включать такие пункты, как: фамилии и имя отчество коллег и руководителей, пункты (план деятельности новичка по факту порученной ему работы, изучение определенных инструкций, обучение определенным задачам и т. д.). Также в навигатор часто добавляют строку для получения обратной информации от новичков, чтобы понимать, как лучше изменить обучения той или иной работе или сам процесс обучения. В случае, когда новый сотрудник является руководителем, у которого нет фиксированного объема однотипных задач, следует использовать другой инструментарий. План вхождения в должность — документ, в котором определены порядок и дать освоения знаний, умений, навыков и компетенций новым руководителем.

Обычно такой план разрабатывается для каждого нового руководителя отдельно. Часто это происходит при участии нового руководителя. Таким образом, он сразу берет на себя ответственность за результаты его прохождения, а руководство должно ответ, что данный руководитель подойдет на занимаемую должность.

Не менее важным составляющим элементом является адаптация нового работника с правилами и обычаев компании. Лучше, если они будут сформулированы в виде ценностей компании, с которыми следует ознакомить новых работников под роспись. Причем это стоит делать в начале процесса адаптации.

Наличие качественной адаптации может давать хороший адаптационный эффект. Кроме этого, адаптация должна включать в себя и другие психологические инструменты, поскольку она помогает новому сотруднику комфортно приспособиться к работе на предприятии. Поэтому важным является получение на каждом этапе от нового сотрудника и ответственных за его обучение обратной связи. И, если при обратной связи окажется, что новички «спотыкаются» на одном и том же месте, это означает, что нужно вносить изменения в саму систему адаптации: возможно, нужно исправить формулировку в рабочей инструкции, изменить порядок следования пунктов в навигаторе, подобрать другого наставника и тому подобное.

Таким образом, систему адаптации следует постоянно совершенствовать и делать более эффективной для достижения конечной цели адаптации: комфортного вхождения в должность новых сотрудников, сокращение срока этого вхождения, снижения рисков из-за того, что новый сотрудник делает что-то не так.

В заключении можно сказать, что выбор источников подбора, найма и адаптации персонала на предприятии определяется их экономической целесообразностью. Организация процесса подбора и найма персонала должна соответствовать его целям и задачам, действующему законодательству о труде, интересам обеих сторон, а также оправдывать расходы, связанные с его проведением. Содержание адаптационной программы должно быть персонифицированным и четко согласованным с концепцией управления персоналом предприятия в целом.

Перспективы дальнейших исследований в направлении усовершенствования и повышения эффективности процессов подбора, отбора, найма и дальнейшей адаптации новых сотрудников для отечественных предприятий усматриваются в необходимости разработки инструментария, который бы был способен упростить эти процессы и сократить их во времени, сэкономив отечественным предприятиям значительные средства и позволив упростить указанные процессы.

Литература:

1. Поиск золота, или Кто, Где и Как в массовом подборе / Аналитика рынка труда [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://job.ru.
2. Крыса А. Создание системы управления персоналом: как начать с нуля / А. Щур // Практика управления. — № 6–7. — 2008 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm175.html.
3. Школа И. М. Отбор персонала как механизм формирования трудового потенциала предприятия / И. Н. Школа, Е. В. Дронь // Сборник научных трудов ПВНЗ «Буковинский университет». — Выпуск 5 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://zbirnuk.bukuniver.edu.Ua/ed_work/n_5/8.pdf.
4. Занора В. А. Методика подбора кадров с учетом организационных рисков / В. А. Занора, Л. С. Чернова, Ю. Кузьминская, О. Б. Данченко // Управление проектами и развитие производства: сб. наук. пр. — Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2014. — № 1 (45). — С. 88–94 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.pmdp.org.ua/ images / Journal / 45 / 14.pdf.
5. Разгуляево В. Адаптация новых сотрудников в компании / В. Разгуляево // Управление персоналом. — № 4. — 2012. — С. 37–45.
6. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. — 240 c.
7. Могилёвкин Е. А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий/ Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов //Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1. С. 54–65.