В статье поставлена задача разработать мероприятия по развитию системы бюджетирования коммерческого предприятия на примере ООО «Тайле Рус». Исходя из выявленных недостатков, к внедрению предлагаются следующие мероприятия: внедрение системы скользящего бюджетирования, внедрение новых бюджетных форм (бюджет дебиторской задолженности и бюджет кредиторской задолженности), доработка положения о системе бюджетирования с целью повышения эффективности взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, внедрение системы мотивации персонала, ориентированной на достижение бюджетных показателей.
Ключевые слова: бюджетирование, скользящее бюджетирование, бюджет, план-фактный анализ, бюджет дебиторской задолженности, бюджет кредиторской задолженности.
Недостатки системы бюджетирования в ООО «Тайле Рус» выглядят следующим образом: отсутствие гибкости системы бюджетирования, системой охвачены не все управленческие процессы, отсутствует система мотивации персонала к повышению эффективности системы бюджетирования, недостаточно подробно прописаны отдельные моменты в Положении о системе бюджетирования.
В ООО «Тайле Рус» при слабой формализации процессов бюджетирования наблюдается отсутствие внутренних локальных актов, которые бы регламентировали данный процесс. В том случае, если руководство предприятия или собственники не придают значение важности процесса бюджетирования, будет отсутствовать система мотивации персонала, четкое разграничение обязанностей и другие недостатки системы управления.
Одной из ключевых проблем, которая была установлена в процессе исследования, выступает отсутствие гибкости процесса бюджетирования. Несмотря на тот факт, что в Положении о системе бюджетирования в ООО «Тайле Рус» предусмотрена возможность внесения корректировок, подобные корректировки вносятся крайне нерегулярно.
Другой важной проблемой выступает тот факт, что не все управленческие процессы охвачены системой бюджетирования. В частности, проведенный анализ экономических показателей деятельности предприятия позволил установить, что в ООО «Тайле Рус» высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Однако система бюджетирования не охватывает данные управленческие процессы.
Существенной недоработкой выступает отсутствие системы мотивации персонала к достижению бюджетных показателей, именно в этом случае будет наблюдаться формальный подход к выполнению своих обязательств.
Особое внимание также должно быть уделено доработке Положения о системе бюджетирования. В данное положение должны быть внесены соответствующие предложенные корректировки, а также прописаны вопросы взаимодействия всех структурных подразделений и менеджеров в процессе формирования бюджетных форм и контроля за исполнением принятых бюджетов.
Исходя из результатов проведенного исследования, к внедрению предлагаются следующие мероприятия:
– внедрение системы скользящего бюджетирования;
– внедрение новых бюджетных форм: бюджета дебиторской задолженности и бюджета кредиторской задолженности;
– доработка положения о системе бюджетирования с целью повышения эффективности взаимодействия между структурными подразделениями предприятия;
– внедрение системы мотивации персонала, ориентированной на достижение бюджетных показателей.
Рассмотрим содержание отдельных мероприятий более подробно. Система скользящего бюджетирования гораздо более трудоемкий процесс, чем обычная система бюджетирования. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода. Предлагается внедрить ежемесячное скользящее бюджетирование.
Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.
Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).
Основные преимущества данной системы бюджетирования:
– значительно повышается точность установленных бюджетных показателей;
– возможность предпринять заблаговременные управленческие действия по предотвращению неблагоприятных явлений;
– повышается результативность принимаемых оперативных управленческих решений.
Рассмотрим теперь возможности повышения системы мотивации сотрудников ООО «Тайле Рус». Для повышения эффективности системы бюджетирования предлагается внедрение системы вознаграждения по KPI (ключевым показателям эффективности). Достижение ключевых показателей эффективности служит основой для премиальной части платы труда.
Главной задачей при этом выступает установление показателей, достижение которых зависит от работника, для которого они установлены и, несомненно, уровень достижимости (значения) показателей.
Особое внимание в рамках организации системы бюджетирования должно быть уделено таким процесса как управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Как показал экономический анализ, доля данных групп показателей в структуре активов и пассивов весьма существенна. Отвлечение средств в дебиторскую задолженность отрицательно отражается на деловой активности, а рост кредиторской задолженности ведет к увеличению зависимости от контрагентов и ухудшению финансовой устойчивости.
Использование бюджетов по дебиторской и кредиторской задолженности позволит своевременно выявлять просроченные задолженности контрагентов (дебиторская задолженность) и соответственно контрагентам (кредиторская задолженность). Сам процесс бюджетирования выступает средством финансового контроля и благоприятно отражается на финансовых потоках. Помимо этого, для менеджеров, занятых в процессе управления дебиторской и кредиторской задолженностью, важно будет установить соответствующие коэффициенты (ключевые показатели) к уровню оплаты труда, которые надо учитывать при начислении заработной платы. Данные мероприятия позволять оптимизировать размеры дебиторской и кредиторской задолженности.
Особое внимание в процессе управления финансовыми ресурсами должно быть уделено процессу оценки эффективности системы бюджетирования. Исследование учебной и научной литературы позволило разработать авторскую методику оценки результативности системы бюджетирования, которая основывается на балльной оценке (таблица 1).
Таблица 1
Балльная оценка эффективности системы бюджетирования (условный пример)
|
Наименование показателя |
Баллы |
|
Наличие Положения о системе бюджетирования и его соответствие организационной структуре управления финансовыми ресурсами |
3 балов |
|
Все процессы бюджетирования охвачены внутренними локальными актами |
4 балла |
|
Охват системой бюджетирования всех ключевых производственных и управленческих процессов |
4 балла |
|
Уровень отклонений плановых показателей от фактических (чему выше отклонения, тем меньше балл) |
4 балла |
|
Наличие системы мотивации персонала к эффективному управлению финансовыми ресурсами |
5 баллов |
|
Уровень взаимодействия структурных подразделений в процессе бюджетирования |
3 балла |
|
Управленческий учет тесно увязан с системой бюджетирования |
3 балла |
|
Применение прогрессивных информационных программ обработки финансовой информации |
4 балла |
|
Наличие (отсутствие) связи со стратегией развития предприятия |
2 балла |
|
И т. д. |
|
|
Примечание — составлено автором |
|
Данный подход к оценке носить в большей степени качественный характер. Оценка рассчитывается исходя из максимального балла — 5 баллов. Количество показателей может быть расширено. Оценка производится следующим образом. Например, внедрено 20 показателей, максимальная оценка достигнет 100 баллов, соответственно достижение 85–90 % (85 и выше баллов) от максимума позволит сделать вывод о высоком уровне результативности системы бюджетирования, 60–84 % (60–84 балла) — средний уровень эффективности и менее 60 % (менее 60 баллов) от максимального значения — существующая система бюджетирования не эффективна. Представленная методика позволит установить наличие (отсутствие) проблем в организации системы бюджетирования и наметить пути ее совершенствования.
В результате внедрения предложенного проекта мероприятий будет наблюдаться оптимизация размеров дебиторской и кредиторской задолженности. Другие управленческие процессы также повысят свою эффективность, однако оценить экономический эффект будет достаточно сложно из-за отсутствия объективных данных по отдельным показателям.
Литература:
- Боярченкова, А. С. Внедрение системы финансового бюджетирования в организации: проблемы и пути решения / А. С. Боярченкова // Via scientiarum — Дорога знаний. — 2021. — № 2. — С. 36–41.
- Валеева, Т. Т. Разработка модели скользящего бюджетирования в системе управления эффективностью бизнеса / Т. Т. Валеева, А. Ю. Соколов // Финансовая экономика. — 2020. — № 5. — С. 19–23.
- Власова, М. И. Совершенствование системы внутрифирменного управления на основе бюджетирования производственных процессов / М. И. Власова // АПК: Экономика, управление. — 2021. — № 1. — С. 92–96.
- Гапон, М. Н. Организация бюджетирования на предприятии: практика составления бюджетов / М. Н. Гапон // Актуальные вопросы современной экономики. — 2021. — № 12. — С. 240–245.
- Ибрагимов, И. М. Х., Арсаханова З. А. Внедрение структуры бюджетирования на предприятиях / И. М. Х. Ибрагимов, З. А. Арсаханов // Международный журнал прикладных наук и технологий Integral. — 2021. — № 1.
- Седова, И. Н. Бюджетирование и проблемы его внедрения в отечественных компаниях / И. Н. Седова, О. З. Лобковская // Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика. — 2021. — Т. 23. — С. 150–152.
