Процесс принятия управленческого решения



На этапе строительства развитого экономического общества именно принятие решения оказывает все большее влияние на темпы и эффективность развития и определение основных целей. Остановимся подробнее на том, что мы понимаем под процессом принятия управленческого решения. Здесь еще нет единства мнений. Прежде всего это относится к определению границ процесса принятия управленческого решения, содержания и последовательности отдельных этапов.

Существенны различия в подходе к этому вопросу. Одни, в частности, рассматривают теорию принятия решения как самостоятельную научную дисциплину, понимают процесс принятия управленческого решения очень широко, включая в него большую часть управленческих функций.

Например, С. Янг, отождествляя процесс принятия решения с полным управленческим циклом, подразделяет его на следующие этапы: определение цели; выявление проблем; исследование проблем; поиск решения; оценка и выбор решения; обсуждение решения; утверждение решения; подготовка к реализации решения; управление процессом реализации решения; контроль за эффективностью решения. [1]

Р. Джонсон, Ф. Каст и Дж. Розенцвейг, рассматривающие в качестве основы интегрированной системы принятия решений планирование, подразделяют процесс принятия решения на следующие этапы:

1) оценка будущей хозяйственной и политической ситуации и конкуренции;

2) определение желаемой роли фирмы среди других фирм или организаций;

3) выявление потребностей и пожеланий заказчиков;

4) определение возможных изменений в пожеланиях других заинтересованных групп (акционеров, сотрудников фирмы, поставщиков и т. д.);

5) создание системы коммуникаций и формирование потоков информации, при помощи которых члены организации могут принимать участие в процессе планирования;

6) постановка основных целей и задач, разработка общих планов, которые будут определять деятельность всей организации;

7) разработка общих планов, касающихся частных целей и задач отдельных функциональных подразделений (исследовательских, проектных, подготовки производства, сбыта, услуг);

8) подробное членение планов и создание систем управления источниками в каждой из указанных функциональных областей и их согласование с общим планом. [2]

Можно привести и мнения других учёных, которые подчиняют содержание процесса принятия решения своему пониманию подхода к управлению. Так, известен кибернетический подход Дж. Форрестера, подход с использованием операционного анализа С. Биэра и т. п.

Российские ученые выделяют в процессе принятия решения четыре стадии: выявление, формулирование и обоснование проблемы; работа с информацией, необходимой для принятия решения; выбор и формулирование возможных вариантов; выбор и формулирование лучшего варианта.

Р. Белоусов и С. Савин так определяют структуру принятия решения: сбор, первичная обработка и анализ информации; выявление проблемы и оценка ее значения; обоснование стратегии подхода в новой ситуации, определение конкретных целей и поиск реальных возможностей их достижения; разработка вариантов возможных решений; выбор оптимального варианта и принятие окончательного решения. [3]

Можно привести и другие взгляды разных экономистов, а также специалистов по теории управления из других стран. Несмотря на то что мнения некоторых ученых относительно сущности и места принятия управленческого решения, а также членения стадии этого процесса расходятся, налицо стремление анализировать его существенные, принципиальные черты и особенности. Часть авторов отождествляет некоторые стадии принятия решения с процессами анализа существующего состояния, потребностей и возможностей развития данного объекта, в результате чего специфика процесса принятия решения в цикле управления оказывается недостаточно обоснованной.

Процесс принятия решения с учетом результатов анализа существующего состояния, потребностей и возможностей, а также с учетом основных требований к качеству решения должен, по нашему мнению, подразделяться на следующие этапы (части):

1) выявление и формулирование существующего или потенциального противоречия (проблемы);

2) разработка (уточнение, конкретизация) критерия оптимальности решения;

3) разработка вариантов решения;

4) оценка отдельных вариантов в соответствии с выработанным критерием, а при необходимости «проигрывание» выбранных вариантов решения;

5) формулирование и принятие управленческого решения.

Первый этап процесса принятия управленческого решения тесно связан с анализом и практически является его кульминацией. Противоречия (проблемы) чаще всего возникают в результате несоответствия между потребностями (как правило, выраженными в виде цели или задачи, поставленной управляющей системой иерархически более высокого уровня) и современным состоянием. Такие противоречия разрешаются путем формулирования задачи и ее выполнения, которое призвано изменить современное состояние управляемого объекта или процесса.

Очень важным этапом является разработка критерия правильности (оптимальности) решения. Качество этого критерия отражает способность выразить через конкретные требования единство общественных и групповых интересов, интересов коллектива, образующего управляемый экономический объект (систему). Взаимосвязь общественных и групповых интересов, однако, как правило, усложняется тем, что общественные интересы трансформируются через интересы (а также задачи) системы более высокого уровня в систему более низкого уровня (например, общественные интересы, интересы отрасли, интересы производственно-хозяйственной единицы — интересы предприятия; в результате постепенно конкретизируется критерий эффективности при принятии решения о производственной программе предприятия).

Естественно, конкретное противоречие или проблему, касающуюся сложных процессов, которыми необходимо управлять в экономических системах, можно решить разными способами. Для достижения возможно более эффективного решения в большинстве случаев целесообразно разработать несколько вариантов решения, с тем чтобы избежать одностороннего подхода к данной проблеме. Часто возникает вопрос о том, сколько вариантов решения следует разрабатывать. На этот вопрос нет однозначного ответа. Количество вариантов вытекает из многосторонности решений проблемы. При решении сложных проблем, как правило, разрабатывается несколько возможных вариантов, для простых проблем число вариантов уменьшается. Требования к эффективности управленческого труда и оперативному осуществлению процесса принятия управленческого решения ограничивают число вариантов решения. Опыт показывает, что количество вариантов, как правило, колеблется от двух до пяти.

Наиболее сложный и трудоемкий этап принятия управленческого решения — выбор эффективного варианта решения противоречия или проблемы на основе выдвинутого критерия оптимальности. Главным критерием оптимальности является качество результатов деятельности управляемого объекта. При этом имеется в виду такой результат, который дает максимальный эффект при реализации целей общественного развития, выраженных в качестве и эффективности конечных результатов. Весьма действенным способом сравнения вариантов управленческого решения является проигрывание их результатов на модели управляемого объекта. В зависимости от сложности, трудоемкости и, главным образом, значения принимаемого решения выбирают или простейшую, пли более подробную комплексную модель управляемого объекта.

При очень сложных решениях (новые подходы, показатели и организационные формы в управлении) целесообразно проверять варианты решения на реальных объектах путем экономического эксперимента.

Важным моментом в эксперименте является адекватность условий эксперимента тем вопросам, на которые пытаются найти ответ. Имеется в виду, что каждый экономический объект (например, предприятие, производственно-хозяйственная единица, подотрасль) это относительно самостоятельная часть экономической системы и его поведение зависит не только от осуществляемого на нем эксперимента, но и от функционирования и развития экономики и общества в целом. Поэтому в ходе осуществления экономического эксперимента необходимо правильно различать результаты, связанные проверяемым вариантом решения, и результаты, связанные с влиянием среды.

Кульминационный момент данного этапа — утверждение управленческого решения. Казалось бы, собственно утверждение управленческого решения есть результат предыдущего этапа, т. е. выбора наиболее подходящего варианта. Однако это не совсем так. Утверждение управленческого решения (нередко так же, как и выбор наиболее подходящего варианта) является прерогативой руководителя (или соответствующего органа управления), ответственного за управление данным экономическим объектом. При утверждении управленческого решения к его объективной целесообразности и необходимости как бы прибавляется авторитетное мнение руководителя или органа управления, утверждающего данное решение. В сущности, за любым решением руководящего работника стоит авторитет государства, что, в частности, находит отражение в том, что принимаемое решение увязывается с комплексом правовых норм. В этом отношении важна формулировка управленческого решения. Она должна ясно и однозначно отражать содержание и целесообразность решения. Обязанности органов и лиц, его осуществляющих, и период времени, на который оно распространяется.

Главная особенность принятия управленческого решения в рамках общего цикла управления заключается выяснении сущности и причин возникшей проблемы, ее правильной количественной и качественной характеристике. Поиске возможных путей решения, взаимном сопоставлении вариантов результатов с выдвинутой ранее целью. По существу, речь идет о двух взаимосвязанных процессах — о логическом, диалектико-материалистическом анализе имеющихся или возможных противоречий, связанном с поиском решения, и о многократном сравнении и новом расчете характеристик функционирования и развития управляемого объекта, поддающихся количественной оценке, зависимости от объективных потребностей и реальных возможностей. Если первая группа процессов представляет собой активное использование познания закономерностей и их взаимосвязей, определяющих поведение объекта, то вторая группа связана с применением разнообразных математических методов и моделей, т. е. специфических кибернетических методов.

Когда требования к новым сведениям о действии и использовании законов и закономерностей минимальны, когда можно ограничиться использованием известных и апробированных подходов и способов, то говорят о рутинных решениях. Такие решения в принципе могут быть доверены вычислительной машине, особенно когда необходимы сложные трудоемкие расчеты и когда применение вычислительной техники более эффективно, чем использование других средств управленческого труда. В остальных случаях вычислительная техника в основном применяется на третьем или четвертом этапах процесса принятия управленческого решения в той степени, которая отвечает обеспечению высокой эффективности управленческого труда. Общей чертой этих случаев является сложность и трудоемкость обработки данных, в результате чего открываются широкие возможности для использования экономико-математических методов.

Этим стадия принятия управленческого решения отличается от стадии анализа, большую часть которой составляет сбор и обработка информации различного характера н назначения. Практика показывает, что диалектика связи этих стадий управленческого цикла с комплексом используемых методов усложняет определение границ между ними. Вместе с тем членение на эти две основные стадии и определение их составных частей весьма целесообразно. Это повышает эффективность связей между различными функциями управления и способствует нахождению наиболее подходящего способа их реализации. Членение — это очень важно также с методологической точки зрения и полезно в смысле повышения качества и оперативности, a значит, и эффективности управления и связанного с ним разделения труда в системе управления.

Литература:

1. Voung S. Management: A system analyses. Glenview — Illinois, 1966.
2. Johnson R., Kast F., Rosenslzweig J. The Theory and Management of Systems. New York, 1967.
3. Основы научного управления экономикой. М., 1977, с. 287.
4. Антонцев В. А., Бедный Б. И. Инновационный менеджмент. Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2018.
5. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020.
6. Менеджмент. Учебник для СПО / ред. Кузнецов Ю. В. — М.: Юрайт 2019.
7. Управление Экономикой. Галушка И. — Издательство политической литературы, Москва 1985.