В статье автор предпринимает попытку оценить зависимости и взаимосвязи корпоративной культуры и кадрового потенциала организаций, и их современное значение.
Ключевые слова: корпоративная культура, кадровый потенциал, управление персоналом, человеческий капитал.
Существует множество факторов, которые существенно влияют на эффективную реализацию бизнес-процессов. Один из них — корпоративная культура, которая формирует контекст, в котором сотрудники демонстрируют определенное поведение [2].
Помимо культурных аспектов, значительную роль в организации бизнес-процессов играет кадровый потенциал сотрудников, поскольку они не не только гарантируют эффективную реализацию бизнес-процессов, но и обеспечивают разработку и реализацию изменений, способствующих повышению конкурентоспособности компании [3]. Это связано со специфическими требованиями в сфере управления человеческими ресурсами: использованием адекватных практик в дизайне рабочих мест и диверсифицированных систем мотивации для различных групп сотрудников. Ключевую роль в этих процессах также играют руководители подразделений, которые создают стратегии, формулируют бизнес-цели, формируют дорожные карты проектирования и управления персоналом организации [4]. В научных исследованиях организационная культура воспринимается детерминировано, и остается неизменной связи с с такими переменными, как миссия, стратегия, структура и размер предприятия или бизнес-процессы организации.
Кроме этого, результаты различных исследований показывают влияние организационной культуры на многочисленные переменные, включая индивидуальную приверженность и личную эффективность, удовлетворенность работой, выполнение задач, инновационность, организационная эффективность. В сочетании с практикой управления человеческими ресурсами организации, корпоративная культура влияет на отношение и поведение сотрудников, что в итоге отражается на результативности всей компании [5].
Ядро любой культуры — поведение членов организации, носителей культуры. Его формируют чувства и суждения. На чувства и суждения в свою очередь влияет окружающая среда: формальные, видимые и проговариваемые правила, процессы, идеи, ценности и т. д.
Рис. 1. Влияние корпоративной культуры на кадровый потенциал организации
Фокусируясь на том, что корпоративная культура в компаниях- бенчмарках является одним из ключевых факторов производительности, и основополагающим элементом мотивации, учитывая тот фактор, что в быстроизменяющемся мире у человека обостряется потребность в удовлетворенности той деятельностью, которую он осуществляет, феноменом является то, что для сотрудника, достигшего определенного уровня зрелости и занявшего руководящую должность зарплатный фактор перестает быть главенствующим, и на первую полосу выходят иные критерии. Ведущие мировые специалисты справедливо утверждают, что работать с немотивированным персоналом стоит дорого, как показали результаты исследований персонал мотивируется зарплатой не больше, чем на 15 %, а 85 % приходится на какие-то другие мотиваторы.
В современном мире необходимым и обязательным условием реализации человеческого потенциала является переход от стандартизированной модели человеческого капитала к модели кастомизированной. Принципиальное значение для успешного развития экономики как на микроуровне, так и на макроуровне является принцип человекоцентричности.
В сегодняшних условиях все ускоряющихся темпов изменений, высокой волатильности окружающего мира, повсеместного внедрения новых технологий, устаревшая система подготовки, направленная на подготовку кадров под определенные отрасли и предполагающая стандартизированные программы обучения уже не является эффективной. В гиг-экономике по данным 2021 года уже участвуют от 10 до 50 % трудоустроенных во всех странах мира, а к 2027 году этот показатель увеличится еще на 25 %.
Основной проблемой для служб подбора и управления персоналом в современном мире стала невозможность подбора специалистов с необходимыми компетенциями. Несмотря на это устаревшие образовательные программы продолжают реализоваться в университетах, а государство финансировать обучение специалистов, которые в итоге не востребованы на рынке труда, кроме этого, текущие сотрудники сталкиваются с тем, что их компетентностный профиль более не актуален, не востребован на рынке и требуется актуализация или переобучение.
Как свидетельствует исследование ОЭСР, около 30 % трудоустроенных обладают либо избыточным компетентностным набором либо напротив неудовлетворительным, относительно занимаемой должности, при общей численности мировых трудовых ресурсов около 3,5 млрд, этак так называемая «квалификационная яма» затрагивает эффективность коммерческой деятельности каждого второго работодателя.
Рис. 2. Данные по квалификационной яме в мире 2020 г.
Далее приведена статистика, отражающая причины несоответствия квалификации:
— 85 % мировых трудовых ресурсов — персонал со средним или низким уровнем компетенций/квалификации
— 30 % профессий, в силу возрастающего тренда цифровизации либо исчезнут, либо глобально трансформируются в ближайшие 12–15 лет
— технические навыки требуют актуализации каждые 2–4 года
— в три раза возросла стоимость высшего образования за прошедшие 25 лет
— 20 % трудовых функций уже сейчас могут быть либо интеллектуализированы либо автоматизированы
— Около 50 % испытывают сложности при поиске персонала с необходимыми компетенциями
— к 2025 году появится более 30 % принципиально новых видов деятельности
Модель массовой стандартизации, единственная квалификация и один вид деятельности на протяжении всей жизни это архаизмы прошлого, в сегодняшнем мире это неактуально ни для отдельно взятого работника, ни для предприятия, ни для национальной экономики. Инерционное движение устаревшей системы вступает в конфликт с запросом реального сектора экономики и социума в целом, и с каждым годом данный конфликт обостряется. Последствия применения устаревшей модели уже сейчас приносят экономические потери, достигающие размеров более 7 трлн. Долларов США в год. Для повышения экономических показателей, для более эффективной работы предприятий и производств необходим переход от модели массовой к модели кастомизированной, основанной на корпоративной культуре, когда сотрудники перестают быть ресурсом, а становятся индивидуальностями со своими персонифицированными характеристиками и уникальным потенциалом, что безусловно необходимо закладывать как центральную часть корпоративной культуры.
Литература:
- Грошев, И. В. Организационная культура: Учебник / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — М.: Юнити, 2015. — 535 c.
- Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 154 c.
- Земедлина, Е. А. Организационная культура: Учебное пособие / Е. А. Земедлина. — М.: Риор, 2018. — 480 c.
- Кириллова, Г. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие /Г. В. Кириллова. — Москва: МГОУ, 2017. — 139 с.
- Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. — М.: Ленанд, 2017. — 248 c.
