В статье рассмотрено, как клиентоориентированная корпоративная культура связана с успехом организаций, их имиджем и формированием базы постоянных потребителей.
Ключевые слова: клиентоориентированность, корпоративная культура.
The article considers how a customer focus corporate culture is related to the success of organizations, their image, and the formation of a base of regular consumers.
Keywords: customer focus, corporate culture.
Актуальность проблемы формирования имиджа организации, а также базы постоянных потребителей нельзя оспорить ни с помощью научной теории, ни на практике, так как от положительного образа зависит количество внимания, обращенного к компании, а от процента лояльных потребителей — финансовый успех.
В данной статье хотелось бы рассмотреть два ключевых вопроса: этапы становления клиентоориентированности на предприятии и возможность измерения уровня клиентоориентированности.
Первым этапом является так называемая спонтанная клиентоориентированность. Это когда, то один, то другой сотрудник предоставляет покупателю должный сервис. Спонтанность клиентоориентированности редко превышает 10–20 %, то есть, в лучшем случае каждый пятый клиент получает сервис должного уровня, а остальные клиенты имеют те или иные претензии.
Согласно опросам, только 1 из 26 недовольных клиентов жалуется, а остальные просто уходят. Самый страшный враг организации — безразличие клиентов. 91 % компаний утверждают, что они клиентоориентированны, и только 10 % потребителей согласны с этим. Из вышеизложенных статистических данных следует вывод о том, что отсутствие негативных отзывов не является показателем потребительской удовлетворённости.
Спасением компаний, приверженных данному этапу, на территории постсоветского пространства является низкая требовательность большого количества потребителей. В условиях рыночной экономики этот слой постоянно уменьшается и компании должны знать, что привередливость клиентов будет расти опережающими темпами: клиенты уже не готовы на прежний уровень сервиса, а бизнес еще только думает о повышении своих стандартов. Ярким примером является реакционная политика компании McDonald’s с введением доставки на территории России после 27 лет присутствия на рынке с приходом международных конкурентов KFC и Burger King и, соответственно, возросшей требовательностью потребителей. Реакционно-интуитивная политика зачастую сопровождает спонтанную клиентоориентированность. Предпосылкой для перехода к следующему этапу является желание сохранить (нарастить) прибыль и долю рынка. Для этого компаниям требуется накопленный опыт и предварительно проработанные регламенты и план.
Вторым этапом является регламентированная клиентоориентированность. Он многократно превосходит предыдущий, но все еще не является совершенным. Основным плюсом для руководителя и потребителя становится надёжность. Посетитель может рассчитывать, что с ним будут любезны и учтивы. Становится заметно, что это происходит не избирательно и не спонтанно. Чего же не хватает регламентированной клиентоориентированности? Многие потребители уже привыкли к любезности кассиров на сетевых АЗС, которые с артистичной улыбкой безэмоционально проговаривают заученные длинные фразы. Не всем безразлично узнавать, что к тебе прилично относятся не потому, что ты на это имеешь право, а потому, что так написано в стандартах обслуживания, и сотрудник просто не хочет лишиться премии. Потребителю важна искренность, но вспоминая о спонтанной клиентоориентированности, большинство устроит регламентированная.
Важным моментом при введении в работу регламентированной клиентоориентированности становится работоспособность самих регламентов и процессов. При их разработке необходимо учитывать потенциально возможные ситуации, значимые ожидания клиента. Разработчик должен поставить себя на место потребителя и составить так называемые списки ожиданий и найти лучшую реакцию на каждое ожидание. Именно они в дальнейшем и должны быть работоспособными и дополняемыми для успеха вводимой регламентированной клиентоориентированности.
Вторым важным моментом становится обучение персонала. Оно должно охватывать каждое ожидание клиента и реакцию на него, должно дать навык реагирования на запросы претензии и предложения, должно быть периодическим и дополняемым. Введение стандартов обслуживания и регламентов без обучения просто не даст результат.
Третьим определяющим и переходным моментом является вознаграждение сотрудников. Зачастую, при определении вознаградить финансовый результат или клиентоориентированное поведение руководители выбирают первое, хотя это в корне не верно. При вознаграждении клиентоориентированного поведения согласно стандартам обслуживания руководитель прививает ту самую регламентную клиентоориентированность, отходя от спонтанной. Поддерживая финансовый результат, менеджер поощряет разовую (спонтанную) эффективность, забывая о перспективе. При верном расчете и разработанной программе мотивации регламентная клиентоориентированность даст финансовый результат, ведь согласно исследованиям, привлечь нового клиента обходится в 6–7 раз дороже, чем сохранить существующего.
Чем же плоха регламентная клиентоориентированность при всего одном названном недостатке? По данным Integria consult от 40 до 70 % клиентов отказывают организации в лояльности из-за того, что ощущают безразличие со стороны компании. На данном этапе предприятие теряет колоссальное количество потенциальных лояльных потребителей. Такие потери приводят к третьему эволюционному этапу.
Последним этапом является клиентоориентированность как корпоративная культура. В настоящий момент времени такое видение можно назвать высшей степенью развития организации в данном вопросе. Здесь сотрудники клиентоориентированны не из-за страха потерять премию, а за совесть, потому что уже не могут поступить иначе. При обучении нового сотрудника более опытный учит должному отношению, потому что такие традиции, такое внутреннее представление. Эта система работает независимо от того есть вознаграждение за исполнение регламента или его нет.
Таким образом, решение лежит в воспитании точки зрения, что быть клиентоориентированным нужно вне зависимости от поощрения. Но как вырастить таких специалистов? Здесь воспитание может происходить исключительно инструментами корпоративной культуры: корпоративные мифы, герои, враги и победа над ними.
Переходя ко второму крупному вопросу, хочется вспомнить слова Питера Друкера: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». Каким способом можно измерить степень клиентоориентированности? На этот вопрос даёт ответ market responsiveness index, разработанный в Силиконовой долине. Данный индекс даёт понимание положения в организации по восьми важнейшим векторам в сфере клиентоориентированности:
– Понимание существующих потребностей клиентов
– Понимание будущих потребностей клиентов
– Понимание конкурентов
– Понимание потенциальных конкурентов
– Периферическое зрение
– Соответствие стратегии компании
– Взаимодействие между различными отделами и сотрудниками
– Наделение сотрудников полномочиями.
Статистически доказано, что, когда эти факторы используются и развиваются вместе, они приводят к росту основных финансовых показателей компании. По итогам тестирования должен составляться план изменений для повышения клиентоориентированности и сохранения (улучшения) позиций организации на рынке.
Таким образом, компаниям необходимо работать над клиентоориентированностью как частью корпоративной культуры для поддержания и улучшения позиций на рынке, финансовых показателей, имиджа и многих других показателей.
Литература:
- Измерение уровня клиентоориентированности корпоративной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://cx-forum.ru/research/wp-content/uploads/sites/6/2019/02/ %D0 %9C %D0 %B5 %D1 %82 %D0 %BE %D0 %B4 %D0 %BE %D0 %BB %D0 %BE %D0 %B3 %D0 %B8 %D1 %8F-MRI.pdf
- Клиентоориентированность — залог успешного развития бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://1alfagroup.ru/treningi/klientoorientirovannost
- Ценностное управление для бизнеса. [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://inethub.olvi.net.ua/ftp/library/traum/ru/_/_дело/_карьера/харский — ценностное управление для бизнеса.pdf
