В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.
Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.
Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.
Однако, организационная культура хозяйствующими субъектами редко воспринимается как один из наиболее эффективных инструментов в управлении деятельностью. В первую очередь менеджмент предпочитает развивать и усовершенствовать процессы продажи, маркетинг, финансовые потоки. А между тем формирование корпоративного духа, правильное мотивирование персонала имеют ключевое влияние на показатели бизнеса.
Главной причиной своей успешности 86 процентов компаний в мире, как показали результаты исследований, назвали именно корпоративную культуру и её основной аспект — «фактор вовлеченности». Именно вовлеченность в процесс деятельности организации влияет на её финансовые результаты, увеличивая прибыль, повышая качество работы [6].
Культура организации — это комплексное понятие, включающее и внешний вид офиса, и комфортабельность рабочих мест, и организацию рабочего процесса. Но самая важная её часть — дружественная атмосфера в коллективе, психоэмоциональное состояние сотрудников, отношения с руководством. Важным моментом является ощущения члена коллектива не просто работником, а участником единого процесса и частью действительно сплочённой команды.
В научной литературе выделяется несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:
Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации [3, с.45].
Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования «максимизации», выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает «оптимизировать» использование среды [2, с. 362].
Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов [7, с. 23].
Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших («здоровых») внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов [2,с. 78].
Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование [2, с. 102].
Для оценки эффективности организации наиболее плодотворным подходом считается системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как «внутренние», так и внешние аспекты эффективности.
Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как «внутренние», так и внешние аспекты эффективности.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.
В этих целях применим инструментарий имитационного моделирования функционирования предприятия, который позволяет менеджменту формировать, а также осуществлять комплексные анализ и оценку альтернативных гипотетических вариантов реализации стратегии развития этого предприятия, учитывающих результаты маркетинговых исследований и необходимость в соответствующем совершенствовании его научно — технического, производственного и кадрового потенциала.
Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Существует определенная специфика методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. На наш взгляд, здесь прослеживается два направления: 1) развитие лояльности и преданности руководителю, и 2) формирование и внедрение кодексов поведения сотрудников организации.
Дело заключается в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы способны вызвать серьезное отторжение в процессе создания культурных ценностей.
В современной России обращение к ценностям организационной культуры тесно связано с ориентацией на развитие лояльности, а именно на преданности руководству. Тенденция к авторитарному управлению в нашей стране серьезно укрепили практику навязывания персоналу определенных моделей поведения. Сегодня в рамках различных бизнес-структур, а также государственных учреждений, такие празднования как юбилей руководителя, становятся, чуть ли не основой формирования организационной культуры.
Важнейшим инструментом формирования корпоративной культуры, по мнению некоторых руководителей, является свод законов (кодекс поведения). Как правило, разработчики кодексов поведения сотрудников, для отечественных организаций, меняют основной лозунг западного кодекса «возлюби потребителя своего», на отечественный «возлюби акционера своего», что придает кодексу «более капиталистическое» звучание, но на самом деле мало что меняет. Но если взять за образец кодекс поведения некой западной или японской компании, то можно заметить его явное сходство с кодексом строителя коммунизма или правилами пионерской организации.
Для современной российской компании организационная культура — это прежде всего культура инвестиций. И с маркетинговых позиций культуру можно рассматривать как вектор капиталовложений. В настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний является формирование и идеологическое обоснование единого вектора капиталовложений. При этом руководство создает некий идеальный образ организации и подтверждает его реальными вложениями финансовых средств. Такая политика организации, как никакие гимны и лозунги, кодексы, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор определенных культурных ценностей, и руководители стараются воплотить их в реальные дела.
Идеальные образы фирм, которые способные задавать культурные ценности организационного развития:
1) компания, стремящаяся к обладанию наиболее квалифицированными трудовыми ресурсами. Соответственно организация вкладывает все дополнительные средства в образование персонала;
2) компания, стремящаяся стать всероссийской или даже глобальной компанией и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах;
3) компания, вкладывающая максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создающая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Необходимо, чтобы такое направление не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей;
Если изучение культуры, согласно классификации уровней организационной культуры Э. Шейна, направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных предположений должны быть выведены ценности, подтверждением которых послужат символы [5].
Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям. Отдельные элементы организационной культуры закрепляются в, так называемом, Корпоративном кодексе или кодексе корпоративной культуры.
Выделяются два основных подхода к созданию этого документа, который регламентирует поведение сотрудников компании.
По первому — разрабатывается небольшой по объему (до 5 страниц) документ, устанавливающий основные корпоративные правила взаимоотношений компании и сотрудников, а также включает перечень того, что запрещается. Все, что не запрещается — разрешается.
Другой подход предполагает детальное описание различных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе работы (до 60 страниц и более).
В небольших компаниях Кодекс корпоративной культуры разрабатывается менеджером по персоналу вместе с президентом или директором. Крупные компании, как правило, доверяют такую работу консалтинговым фирмам.
Документ должен выдаваться работнику в его первый рабочий день, а его руководитель должен принять зачет его знаний.
Кроме создания корпоративных правил необходимо сформировать и условия для их выполнения, а также разработать механизм контроля за выполнением.
В Корпоративный кодекс (основные правила для работников) целесообразно включать следующую информацию:
- Общую характеристику компании (история создания, специализация, миссия, организационная структура, функции подразделений и отделов).
- Основные принципы работы (график работы, возможные причины отсутствия и опозданий, технические и обеденные перерывы, сверхурочная работа, праздничные дни, отпуск в соответствии с Трудовым кодексом, временная нетрудоспособность).
- Отбор и наем персонала (критерии приема на работу, испытательный срок, прекращение трудового договора или расторжение контракта).
- Система оплаты труда (основные положения по оплате труда, положения о премировании работников, гарантии и компенсации).
- Обучение и развитие персонала (аттестация работников, повышение квалификации, карьерный рост).
- Корпоративные правила (внешний вид и поведение, принципы общения между персоналом, с клиентами или деловыми партнерами, корпоративные традиции и праздники, ответственность за нарушение данных правил, внесение предложений правилам).
Вопрос организационной культуры в компаниях актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения компаний на рынке товаров и услуг.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с формирования цели и планирования мероприятий по изменению организационной культуры. Критериями эффективности организационной культуры являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость.
Литература:
- Асият Т., Организационная культура и эффективность деятельности организации. Менеджмент. Саарбрюккен: Саарбрюккен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2015 г., 116 стр.
- Грошев И. В., Менеджмент организационной культуры. Palmarium Academic Publishing, 2013 г., 640 стр.
- Куприянов, С. В. Менеджмент: учеб.пособие / С. В. Куприянов, А. А. Шаповалов, Ю. Н. Божков. — Белгород: Изд-во БГТУ, 2013.– 447 с.
- Организационная культура. Учебник, серия: Бакалавр. Академический курс. М.: Юрайт, 2016 г., 306 стр.
- Шейн Э., Организационная культура и лидерство, серия: Классика MBA. Питер, 2013 г.,
- Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. М.: Проспект, 2017 г., 72 стр.
- Экономика предприятия: учебное пособие / Е. А. Никитина, А. А. Рудычев, И. А. Кузнецова и др. — Белгород: Изд-во БГТУ, 2014. — 47 с.
