В статье автор пытается выделить шаги, которые компаниям необходимо предпринять с целью перехода на клиентоведомый этап развития, и определить трудности при переходе
Ключевые слова: бизнес-модель, бизнес-стратегия, инновационная деятельность, клиентоцентричность, клиентоведомость, покупательский опыт, сегмент, ценовая премия, “шведский стол”, CRM-система
В последние годы главным трендом маркетинговой деятельности стал переход на клиентоцентричную бизнес-модель. Клиентоцентричность — это такая структура, при которой потребности клиента определяют организацию бизнес-процессов компании и внутренние ресурсы консолидируются для создания и доставки потребительской ценности. Данная бизнес-модель основана на понимании ключевой функции маркетинговой деятельности — удовлетворения нужд потребителей, но насколько она отвечает цели предпринимательской деятельности — получению прибыли, каждая компания должна определить сама для себя, учитывая затраты на содержание данной структуры.
Основными преимуществами клиентороцентричного бизнеса являются конкурентоспособность и конкурентоустойчивость, Компания знает о покупателе и его потребностях, вследствие чего предоставляет ему ожидаемый товар или услугу, за которую он готов заплатить цену с учётом ценовой премии, потратить время и иные ресурсы на её приобретение. Потребители начинают восприниматься как партнёры, с которыми выгодно выстраивать долгосрочные отношения, узнавать об их опыте взаимодействия с компанией, что позволяет выявлять разрывы между ожидаемым и воспринимаемым сервисом и устранять их. За такое отношение клиенты готовы отплатить компании лояльностью.
Клиентоцентричный подход позволяет повысить процент удержания клиентов и их удовлетворённость. Среди основных преимуществ удержания клиентов можно выделить сокращение маркетинговых издержек и увеличение частоты покупок, так как удержание имеющихся клиентов стоит компании в 5–7 раз меньше, чем привлечение новых, а вероятность совершения покупок удовлетворёнными клиентами в 6 раз выше. Следовательно, коэффициент удержания клиентов напрямую влияет на размер прибыли компании.
Обратной стороной клиентоцентричности является повышение затрат на маркетинговую деятельность. Для осведомлённости о нуждах клиента компаниям необходимо проводить дорогостоящие исследования, покупать данные у независимых исследовательских групп, содержать сотрудников, анализирующих потребности рынка и др. Для предоставления ожидаемого товара или услуги по приемлемой цене бизнесу требуется постоянно углублять и расширять ассортимент, проводить разработки, искать способы снижения издержек, доказать ценность покупателю, предоставлять необходимые дополнительные услуги и др. Для получения фидбека от клиента компании необходимо внедрить CRM-систему и службу, реагирующую на жалобы и предложения клиентов.
В РФ при внедрении клиентоцентричной бизнес-модели компании сталкиваются с проблемой определения зоны полномочий, то есть, если в классическом маркетинге на клиента ориентирован только маркетинговой отдел, то при переходе на данную бизнес-модель абсолютно все подразделения компании должны быть нацелены на решение проблем клиентов.
Исходя из изложенной информации можно выделить шесть приоритетных направления развития для перехода на клиентоцентричную бизнес-модель:
- Господство данных
В клиентоведомом подходе данные требуются ещё до начала производства и уже после совершения покупки клиентом. С целью понимания латентных и зарождающихся потребностей рынка, изучения потребительского поведения и отслеживания покупательского опыта фирмы заказывают исследования, проводят опросы, анкетирования, фокус-группы, этнографические исследования, интервью, а также создают службы поддержки для получения обратной связи и изучения послепродажного опыта.
Продвижение товара или услуги становится гораздо эффективнее при покупке данных у подрядчиков: дистрибьютеров, рекламных сетей и других дата-компаний. Например, с целью формирования сегментов в digital необходимо заплатить подрядчику за обезличенные cookie, данные о транзакциях и иную ценную информацию, которую можно использовать для более точного таргетирования на целевую аудиторию.
Верхушкой клиентоцентричности является SEM-система, состоящая CRM и CEM-систем. В данной системе содержатся не просто ФИО, номером телефона и электронная почта, но и возраст, история покупок, добавления в корзину, офлайн точка, где чаще всего совершаются покупки и иная информация по предпочтениям потребителя.
- Переход от сегментов к микрорынкам
Сегмент — это группа покупателей, обладающих похожими потребностями, желаниями и возможностями. Для более эффективной работы с потенциальными потребителями необходимо адресовать сообщение о товаре или услуге именно им, в случае с крупным сегментом точечной коммуникации с клиентами не получается.
Если модель «шведского стола» позволяет оказывать кастомный сервис с приемлемыми издержками, то таргетирование на малочисленный сегмент в продвижении товара стоит дорого. Дешёвые медиа — это охватные медиа, например ТВ, где показ рекламного ролика осуществляется на неограниченную аудиторию. Создание же уникального сообщения для небольшой аудитории в digital требует покупки данных у исследовательских компаний для подбора релевантных инструментов и площадок, создания персонализированного креатива и таргетирования по социально-демографическим, географическим и поведенческим признакам, что предопределяет высокий СРМ.
- Клиентоцентричная структура компании
Для оперативного выявления запросов потребителей и реакции на них структура фирмы должна стать клиентоведомой — это подразумевает нацеленность всех отделов компании на удовлетворение потребностей покупателей. Достижение данной цели требует создания такой корпоративной культуры, которая будет мотивировать сотрудников предлагать идеи новых продуктов, новых модификаций существующих товаров и услуг, а также модернизации производства.
Под влиянием рыночной среды меняется и организация бизнес-единиц. По причине быстрых перемен, растущих ожиданий потребителей и глобализации появляется необходимость в создании более плоских управленческих структур, дробящихся на небольшие по составу бизнес-единицы, способные управлять производством и проводить экспансию на новые рынки.
Господство данных проявляется не только в изучении рынка, но и в преодолении разобщённости отделов. В клиентоведомой компании должна быть создана общедоступная база данных, которая будет пополняться всей входящей в фирму информацией, например, ежеквартальными отчётами о деятельности конкурентов, об эффективности работы медийных каналов продвижения, о показателях продаж и т. д. Её наличие предопределяет успешность бизнес-стратегии, так как всеобъемлющая информация о компании позволяет оценить фирму корректно и вследствие этого определить наиболее эффективную траекторию развития.
- Возросшее влияние дополнительных услуг на принятия решения о покупке
Потребитель сейчас ожидает от производителя не просто удовлетворения базовой потребности, но товар с «обрамлением» из услуг. То есть клиенту уже недостаточно купить кофемашину, чтобы приготовить кофе, ему необходимо купить аппарат по приемлемой цене с удобной и быстрой доставкой и гарантией на его корректное функционирование. В ответ на такую потребность фирмы начали предлагать потребителю собрать свой товар по системе «шведского стола»: выбрать самостоятельно комплектующие, из которых будет состоять товар, а компания, в свою очередь, рассчитает сумму, за которую готова произвести его.
Развитие информационных технологий позволило многим компаниям перейти на данную бизнес-модель, например, на сайте авиакомпании «Аэрофлот» можно собрать билет-конструктор: купить не только перелёт, но и страховку, дополнительное багажное место, заказать специальное питание и т. д. Данная модель позволила компаниям лучше понимать потребности потребителей, так как сайт стал источником получения информации об их нуждах.
- Инновационная деятельность
И. Н. Лапина определяет инновационную деятельность, как процесс, связанный с трансформацией идей в новые или усовершенствованные продукты или услуги, в новые или усовершенствованные технологические процессы или способы производства.
Изучая потребности рынка, компания способна увидеть неосвоенные ниши или несуществующие отрасли, так называемый «голубой океан». В «алом океане» компания борется за долю рынка с конкурентами, но на «голубом» спрос создаёт компания, которая впервые создала ценностное предложение, поскольку она является исключительным поставщиком товара или услуги на рынок.
Результатом инновационной деятельности может быть не только создание нового и иного товара, но и изменение позиционирования или улучшение старого. Данные меры способны повысить воспринимаемую потребителем ценность. В парадигме клиентоцентричной модели инновации создаются исходя из запроса рынка. Потребитель заинтересуется инновацией только тогда, когда она будет приносит ему пользу большую, чем усилия на её использование.
- Важность образовательной функции в маркетинге
Ценовая премия зависит от понимания потребителем ценности товара или услуги. Инновационные товары ценятся высоко только в том случае, если потребители готовы к ним, следовательно, объяснение преимуществ становится задачей компании.
Даже незначительное отличие товара может привести к получению крупной доли рынка, если компания понимает, что в перспективе это склонит покупателя в её сторону, и готова обучить клиента, как воспользоваться этим нововведением. Например, отличительной чертой кетчупа “Heinz”, выгодно выделявшего его среди конкурентов стала упаковка. В 1983 году компания представила мягкую пластиковую бутылку, а в 2002 году сделал крышку не сверху, а снизу, что позволило выдавливать кетчуп намного легче, чем из упаковок конкурентов.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что переход на клиентоцентричную бизнес-модель — это процесс длительный и затратный, поэтому при принятии решения о переходе на следующий этап развития клиентоведомости необходимо учитывать множество аспектов, в особенности количество клиентов и прибыльность продаж.
Литература:
- Лапин Н. И. Теория и практика инноватики: Учеб, пособие. — М.: Логос,2008. С. 44.
- Макдональд М., Данбар Я. «Сегментирование рынка». ИГ ДИС, Москва, 2002. C. 101.
- Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг-менеджмент. 12-е над. СПб.: Питер. 2012. С. 30.
- Прахалад К. К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: Олимп. 2006. С. 27.
- Харский К. В. Принципы клиентоориентированного бизнеса — Текст: электронный // Lifejournal: [сайт]. URL: https://harsky.livejournal.com/ (дата обращения 26.06.2021)
- Чан Ким В., Моборн.Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. С. 336.
- Building a marketing organization that drives growth today — Текст: электронный // McKinsey & Company: [сайт]. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/building-a-marketing-organization-that-drives-growth-today (дата обращения 25.06.2021)
