В настоящей статье рассмотрена сущность такого психологического явления, как готовность персонала к внедрению изменений. Проведен анализ методик диагностики организационной готовности на индивидуальном и организационном уровнях.
Ключевые слова : диагностика готовности, сопротивление персонала, организационные изменения, психологическая готовность к изменениям, факторы психологической готовности, факторы сопротивления.
This article examines the essence of a psychological phenomenon of staff readiness for the implementation of changes. The analysis of methods for diagnosing organizational readiness at the individual and organizational levels is carried out.
Keywords: readiness diagnostics, staff resistance, organizational changes, psychological readiness for changes, factors of psychological readiness, resistance factors.
Психологические проблемы, связанные с сопротивлением к изменениям, внедряемым в организациях, привлекают внимание исследователей, практиков и широкий круг людей, включенных в процесс изменений. Исследователи ищут причины сопротивления в структуре психике индивидов и пытаются понять, какими мероприятиями можно снизить сопротивление.
На данный момент в научной литературе не существует единого определения психологической готовности к изменениям, которое бы систематизировало накопленные знания по этой теме [1, с. 27]. Данное понятие является достаточно новым для организационной психологии, однако оно широко изучается и применяется в практике управления. Американский исследователь А. Арменакис дает следующее определение готовности к изменениям: «убеждения и взгляды сотрудников, касающиеся степени того, насколько в данный момент времени необходимы изменения для организации, а также оценка ее способности успешно осуществить эти изменения» [4 c. 170].
Существенным препятствием при внедрении и осуществлении организационно-управленческих инноваций является психологическая неготовность и, как следствие, сопротивление нововведениям со стороны сотрудников компании. От того, как персонал воспринимает и относится к организационным и управленческим инновациям в значительной мере зависит то, как эти изменения будут реализованы и какую практическую пользу сможет извлечь сама организация. Неприятие нововведений персоналом организации и сопротивление их реализации со стороны персонала компании могут быть вызваны такими факторами, как низкий уровень вовлеченности персонала в принятии решений [4 c. 177], тенденция избегания серьезных перемен, непонимание сотрудниками роли и сути вводимых изменений, а также несовершенство механизма внедрения и реализации организационных нововведений [1, с. 32].
Готовность к организационным изменениям представляет собой многоуровневое явление, которое может быть представлено на индивидуальном, групповом или организационном уровне [5 c. 236]. Таким образом, готовность к изменениям может изучаться на индивидуальном, групповом или организационном уровне [5].До недавнего времени основное внимание в научной литературе уделялось индивидуальной готовности к изменениям, а не организационной готовности. Хотя было несколько попыток измерить организационную готовность, большинство доступных инструментов не основаны на теории и демонстрируют ограниченную надежность и валидность [5, с. 237].
Психодиагностические методики, измеряющие уровень готовности к изменениям на индивидуальном уровне, могут применяться для диагностики готовности отдельных членов организации и диагностики того, как сотрудники оценивают уровень собственной готовности. К таким методикам относится методика Д. Холта «Readiness for organizational change» (ROC). «Readiness for Organizational Change» — это наиболее часто и широко используемый инструмент для оценки отношения к изменениям среди сотрудников организации [4, с. 60]. Методика была разработана американскими авторами Д. Холтом, А. Арменакисом, Х. Филдом, С. Харрисом для оценки психологической готовности на индивидуальном уровне.
Методика «Readiness for organizational change» состоит из двадцати пяти утверждений (восемнадцать из которых — прямые и семь — обратные), каждый из которых предлагается оценить респондентам по 7-балльной шкале Ликерта, где 7 баллов присваивается ответу «Полностью согласен», 1 балл — ответу «Полностью не согласен» [5, с. 243].
Все вопросы о готовности были сформулированы таким образом, что участники выражали свой уровень согласия с каждым вопросом, используя 7-балльный формат ответов в диапазоне от 1 = категорически не согласен до 7 = полностью согласен.
Авторы выделили так называемые индикаторы состояния психологической готовности к изменениям, самые значимые из которых в дальнейшем были объединены в четыре группы верований (или аттитьюдов) сотрудников: убежденность в том, что у организации есть ресурсы и возможности для реализации изменения; убежденность в том, что данное изменение соответствует целям и задачам организации; убежденность в том, что руководство организации привержено изменению; убежденность в том, что данное нововведение положительно отразится на сотрудниках организации.
Методика содержит четыре шкалы в соответствии с перечисленными верованиями.
Шкала « Уместность изменений »отражает убежденность персонала в том, что данное изменение соответствует приоритетам и стратегическим целям организации и приведёт к повышению ее эффективности в целом. Высокие баллы по этой шкале говорят о том, что респондент считает изменение целесообразным, полезным и выигрышным для организации.
Шкалa « Поддержка руководства » отражает оценку респондентами степени оказываемой руководством поддержки в ситуации реализации изменений.
Шкалa « Реализуемость изменений » отражает оценку респондентами собственных навыков, ресурсов и способности справиться с работой в ситуации внедренных изменений. Высокие баллы будут свидетельствовать о положительной оценке собственных сил: респондент не предвидит трудностей или считает их незначительными и считает, что его навыков и умений достаточно для успешной реализации деятельности в условиях изменения.
Шкала « Личное отношение » отражает то, как сама личность оценивает последствия изменений. Высокие баллы свидетельствуют о том, что респондент оценивает изменения как выгодные или несущие положительные последствия лично для него (сохранение или улучшение статуса, рабочих отношений, отсутствие ограничений в будущем) [5, с. 247].
Методика « Организационная готовность к внедрению изменений » (Organizational readiness for implementing change, ORIC) К. Ши, С. Якобса, Д. Эссермана предназначена для диагностики организационной готовности к изменениям, то есть изучает явление готовности на над-индивидуальном уровне. Авторы данной методики фокусируются на групповой, организационной готовности и выделяют в ней два аспекта — приверженность к изменениям, что отражает общую решимость членов организации осуществить изменение, и эффективность изменений [8]. Говоря о приверженности к изменениям, К. Ши, С. Якобс и Д. Эссерман полагают, что члены организации могут ценить организационные изменения по разным причинам, но причины, по которым они ценят эти изменения, могут быть менее важными, чем то, насколько они их ценят. Второй аспект готовности, эффективность изменений, отражает общую веру членов организации в коллективную способность реализовать изменение. Предполагаемые факторы эффективности изменений включают знание стоящих перед организацией задач, доступность ресурсов и различные ситуационные факторы. Ожидается, что эффективность изменений будет высокой, если члены организации знают, что делать (задачи), когда они считают, что у них есть ресурсы, необходимые для реализации изменения, и когда они воспринимают ситуативные факторы как благоприятные. Непосредственным результатом готовности являются усилия членов организации по внесению изменений [8].
Методика «Организационная готовность к внедрению изменений» (ORIC) содержит 12 пунктов, которые соответствуют областям приверженности к изменениям и эффективности. Используется 5-балльная шкала Ликерта (1 = категорически не согласен и 5 = полностью согласен).
Пять пунктов первой субшкалы «Приверженность к изменениям» были написаны для измерения приверженности к изменениям (например, «сотрудники этой организации стремятся реализовать это изменение»). Эти пункты методики измеряют аспект важности организационных изменений для сотрудников (впоследствии они были исключены из методики из-за неточной формулировки): воспринимаемую потребность изменений (такие пункты, как «нашей организации нужно осуществить это изменение»), предполагаемой выгоды для компании (например, «сотрудники этой организации считают, что это изменение улучшит ситуацию»), воспринимаемой своевременности (например, «сотрудники этой организации считают это изменение своевременным») и предполагаемую совместимость (например, «сотрудники этой организации считают, что это изменение совместимо с ценностями организации») [8].
Семь пунктов второй субшкалы были написаны для измерения эффективности изменений (например, «сотрудники этой организации могут координировать задачи, чтобы реализация проходила гладко»). Четыре пункта нацелены на выявление знаний о задачах (например, «сотрудники этой организации знают, что им нужно сделать, чтобы реализовать это изменение»). Пять пунктов методики были написаны для измерения доступности ресурсов (например, «у организации есть ресурсы, необходимые для реализации этого изменения»). Впоследствии некоторы из них были исключены из методики [8].
Диагностика психологической готовности к изменениям является важным этапом в ряде мероприятий по снижению уровня сопротивления изменениям, так как она позволяет выявить проблемные факторы и области деятельности компании, которые могут способствовать снижению уровня психологической готовности среди сотрудников. Предложенные автором данной статьи методики могут использоваться для изучения готовности на индивидуальном и организационном уровнях. Выбор методики зависит от объекта диагностики: отдельный сотрудник или группа сотрудников, или организация.
Литература:
- Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях» / Под ред. С. Е. Литовченко — М.: Ассоциация Менеджеров, 2008 г. — 104 с.
- Иванов, С. Ю., Тренев, В. Н., Халитова, И. В. Организационная готовность к изменениям: социально-управленческие аспекты и технология управления / С. Ю. Иванов // Государственное управление. Электронный вестник. — 2015. — № 49 с. 34–51.
- Наумцева, Е. А. Психологическая готовность к организационным изменениям: подходы, понятия, методики / Е. А. Наумцева // Организационная психология. — 2016. -т. 6. № 2. с. 55–74.
- Armenakis A. A. & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness . Journal of Organizational Change Management , № 15, р. 169–183.
- Holt D. T., Armenakis A. A., Feiald H. S., Harris S. G. (2007). Readiness for organizational change: the systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioural Science , № 43, р. 232–255.
- Holt D. T., Vardaman J. M. (2013). Towards a comprehensive understanding of readiness for change: the case for an expanded conceptualisation. Journal of change management, № 13 (1), р. 9–18.
- Rafferty A. E., Jimmieson N. L., Armenakis A. A. (2013). Change readiness: a multilevel review. Journal of Management , № 39 (1), р. 110–135.
- Shea, C.M., Jacobs, S.R., Esserman, D.A. et al. Organizational readiness for implementing change: a psychometric assessment of a new measure. / Implementation Sci // — 2014. — № 9 (7)
- Vakola M. (2013). Multilevel Readiness to Organizational Change: a conceptual readiness to organizational change: a conceptual approach. Journal of change management , № 13(1), р. 96–109.
