Психологическая готовность персонала к изменениям как определяющий фактор успешности реализации организационно-управленческих инноваций



В настоящей статье рассмотрена сущность такого психологического явления, как готовность персонала к внедрению организационно-управленческих инноваций. Обосновывается роль персонала организации, как барьера для внедрения организационно-управленческих инноваций, рассмотрены основные факторы психологического сопротивления изменениям.

Ключевые слова : инновация, организационно-управленческая инновация, сопротивление персонала, психологическая готовность к изменениям, факторы психологической готовности, факторы сопротивления, организационная культура.

This article examines the essence of a psychological phenomenon of staff readiness for the implementation of organizational-managerial innovations. The role of the organization’s personnel as a barrier to the implementation of organizational-managerial innovations is substantiated. The main factors of psychological resistance to changes are considered.

Keywords: innovation, organizational-managerial innovation, staff resistance, psychological readiness for changes, factors of psychological readiness, resistance factors, organizational culture.

Устойчивое развитие и конкурентоспособность компаний в значительной степени зависят от использования новых идей и инновационных разработок как в производстве продукции или предоставлении услуг, так и в области совершенствования системы управления. В число мировых лидеров выдвинулись компании, эффективно внедряющие корпоративные системы управления, основанные на инновациях в области совершенствования различных аспектов деятельности компаний. [1, с.8]

Однако сообщается, что только 30–40 % проектов по внедрению организационно-управленческих инноваций достигают своей практической цели. Причину такого низкого показателя успеха можно объяснить различными факторами: ошибкой руководства при реализации изменений, нехваткой критически важных ресурсов и сопротивлением сотрудников организационным изменениям. [6, с. 233]

В литературе, посвященной организационным изменениям, обсуждаются различные понятия, связанные с психологической готовностью к изменениям: поддержка изменений, открытость к изменениям, приверженность изменениям, принятие и адаптация к изменениям, а также сопротивление и цинизм в отношении изменений [9, с. 121]. Наиболее обсуждаемыми концепциями являются готовность к изменениям и сопротивление изменениям, что, по сути, является двумя противоположными проявлениями одного и того же явления.

Тем не менее, основным и наиболее существенным препятствием при внедрении и осуществлении организационно-управленческих инноваций является психологическая неготовность и, как следствие, сопротивление нововведениям со стороны сотрудников компании. От восприятия и отношения персонала к инновациям в области управления в значительной мере зависят результаты их реализации и практическая польза. Неприятие нововведений внутри компании и сопротивление их практическому воплощению со стороны персонала компании вызываются такими факторами, как невысокий уровень вовлеченности персонала в принятии стратегически важных решений, тенденция избегания серьезных перемен, непонимание роли и сути вводимых изменений, а также несовершенство механизма внедрения и реализации организационных нововведений [1, с. 21].

Наиболее распространенное и общепринятое определение готовности к изменениям в литературе, посвященной организационным изменениям, дано A. Арменакисом. Он определяет готовность к изменениям как «убеждения и взгляды сотрудников, касающиеся степени того, насколько необходимы изменения в организации, и ее способности успешно осуществить эти изменения» [4 c. 682]. Холт расширяет определение готовности к изменениям, добавляя к нему определение степени, в которой сотрудники считают, что изменение будет иметь положительные последствия для них и для самой организации [6, с. 231]. Персонал сопротивляется организационным изменениям в основном из-за потенциального влияния, которое они могут оказать на их жизнь. Наиболее содержательная структура для оценки индивидуальной готовности к изменениям была разработана Арминакисом и Харрисом в 2002 году. Они включают в суть психологической готовности к изменениям четыре следующих аспекта: вера в то, что изменения необходимы и являются адекватным ответом на ситуацию; способность организации реализовать инициативу изменения; убеждение человека в том, что его или ее организация окажет ощутимую поддержку изменениям в форме ресурсов и информации; и оценка индивидуумом выгод или издержек, связанных с изменением его или ее работы и должности [5, с. 172]. Групповая готовность к изменениям создается, когда индивидуальные представления об изменениях совпадают с восприятием других сотрудников.

Процесс внедрения организационно-управленческих инноваций сопровождается на практике определенными трудностями. Участники исследования Ассоциации Менеджеров выделили следующие наиболее значимые причины, из-за которых внедрение и применение организационно-управленческих инноваций в компаниях были неудачными: непонимание сотрудниками изменений и сопротивление их внедрению (38 %); недостаточная продуманность механизмов реализации инноваций (37 %); недостаток опыта и профессионализма кадров, осуществляющих внедрение инноваций в системе менеджмента (33 %) [1, с. 27].

Для преодоления сопротивления персонала компании нововведениям необходимо, прежде всего, воспитание и развитие инновационной корпоративной культуры, повышение инновационной восприимчивости и активности персонала, в том числе посредством введения системы мотивации и поощрения. В настоящее время немногие российские компании проводят эффективную целенаправленную политику материального и морального поощрения инициации и реализации организационно-управленческих инноваций. В практике российских компаний используется в основном стандартная схема построения мотивации работников за счет личного совершенствования, а не за счет расширенного применения современных методов и инструментов управления [1, с. 29]

В таблице 1 приведены основные факторы, влияющие на создание и поддержание состояния готовности персонала к изменениям внутри организации. Таблица была составлена исследователями А. Новитской и М. Раджпут и переведена автором настоящей статьи на русский язык. В первом столбце приведены факторы готовности к изменениям, во втором — авторы, рассматривающие данные факторы готовности в своих исследованиях

Таблица 1

Основные факторы психологической готовности персонала к изменениям, поднимаемые зарубежными исследователями

Факторы психологической готовности к внедрению изменений	Авторы
Коммуникация и передача информации о предстоящих изменениях сотрудникам	А. Арменакис (2011, с. 307), Родди (2011, с. 274), Рафферти и соавторы (2013, с. 122), Вакола (2013, с. 103)
Участие персонала в принятии решений, касающихся организационно-управленческих нововведений	Рафферти и соавторы (2013, с. 122), А. Арменакис (2011, с. 307), Холт и Вардаман (2013, с. 12)
Факторы психологической готовности к внедрению изменений	Авторы
Поддержка со стороны руководства	Холт и соавторы (2007, с. 232), Холт и Вардаман (2013, с. 12)
Организационная культура	Рафферти и соавторы (2013, с. 122), Йохансон и соавторы (2013), Вакола (2013, с. 101), Родди (2011, с. 275)

Источник: [8, с. 27]

Согласно проанализированным в таблице статьям зарубежных исследователей, наиболее признанными факторами психологической готовности к изменениям в литературе, посвященной организационным изменениям, являются: участие персонала в принятии решений, касающихся организационно-управленческих нововведений, передача информации о предстоящих изменениях сотрудникам, организационная поддержка со стороны руководства и организационная культура. Далее раскроем суть каждого фактора, составляющего психологическую готовность персонала.

Передача информации о предстоящих изменениях. Получение ясной информации помогает уменьшить беспокойство и неуверенность среди персонала по поводу предстоящих изменений. Неспособность предоставить сотрудникам информацию или предоставление недостаточной информации может привести к сопротивлению изменениям и цинизму [9, с. 122]. Также установлено, что общение способствует повышению уровня доверия к руководителям и между самими сотрудниками, что положительно влияет на готовность к изменениям [10, c. 113]. Для создания готовности к изменениям могут использоваться различные формы общения: аргументы, обоснования, убеждение, анализ, визуализация данных, цвета и музыка [9, с. 129]. Сообщение информации об изменениях должно быть убедительным и может быть доставлено разными способами: живая речь, обсуждение между руководством и сотрудниками, информационные бюллетени и электронные письма [3, с. 309]. Коммуникационный процесс также предназначен для повышения готовности к изменениям путем инициирования организационной идентификации сотрудников и повышения мотивации сотрудников к принятию участия в изменениях.

Участие персонала в принятии решений, связанных с изменениями : участие означает, что сотрудникам разрешено участвовать в принятии решений и решении проблем, связанных с изменениями. Участие во встречах и дискуссиях, посвященных внедрению организационных изменений, даст сотрудникам возможность высказать свою точку зрения и предложить свои варианты действий в сложившейся ситуации [3, с. 312].

Опрос IBM Global CEO Study 2006 показал, что одним из наиболее мощных источников новых идей являются штатные сотрудники компании [1, с. 25]. Именно эти люди, непосредственно вовлеченные в производственный процесс и процесс реализации продукции и услуг, наиболее детально представляют себе реальные возможности совершенствования и развития бизнеса. Их суждения и предложения содержат ту уникальную информацию, которая может помочь руководству компании узнать о наличии проблем задолго до их проявления. Однако на практике интеллектуальный потенциал сотрудников компаний используется далеко не в полной мере. Во многом это связано с отсутствием корпоративных инновационных систем, обеспечивающих стимулирование, сбор и использование предложений сотрудников.

Непосредственное участие в принятии решений, посвященных изменениям, создает ощущение расширения прав и возможностей, чувство контроля и мотивации [9, с. 122]. Чтобы преодолеть сопротивление переменам, работники должны понимать необходимость перемен [10, с. 99]. Арменакис и соавторы предполагают, что, если вовлечение сотрудников осуществлять постепенно, путем разделения изменений на сегменты, изменение, скорее всего, будет принято успешно [3, с. 309].

Организационная поддержка со стороны руководства также важна в процессе внедрения организационных изменений, так как может ослабить некоторые причины сопротивления изменениям среди сотрудников. Одной из причин сопротивления является страх сотрудника потерять свое положение в организации, страх того, что изменения приведут к ухудшению условий труда, уменьшению заработной платы, увеличению нагрузки. В связи с этим руководству следует развеять тревожность сотрудников по поводу своего будущего в организации поддержкой, которая может быть выражена по-разному: доступность и прозрачность информации, доносимой до сотрудников, финансовые поощрения. Поддержка со стороны высшего руководства считается существенным фактором влияния на состояние готовности к изменениям [6, с. 239]. Холт и Вардаман также упоминают о предоставлении обучения и внедрении систем информационных технологий, а также систем вознаграждения и стимулирования в качестве инструментов организационной поддержки [7, с. 11].

Организационная культура предприятия является важнейшим фактором и основой для внедрения организационных изменений. Организационная культура формирует убеждения, установки и ценности, которые будут определять стиль поведения членов организации. Ценности, присущие той или иной организационной культуре, могут влиять на внедрение изменений в организации как в позитивном, так и в негативном ключе. Культура, поощряющая креативность и творческую инициативу среди сотрудников, мотивирующая на развитие и умение находить нетривиальные решения, прививает сотрудникам установку, что новое — не всегда плохо, что нововведения — путь развития данной организации и без них не обойтись. Еще одной важной составляющей организационной культуры, способной повлиять на успех реализации организационных изменений, является стиль отношений между руководством и сотрудниками, а также среди самих сотрудников. Руководитель или высшее звено менеджмента, прежде всего, должны сами придерживаться той модели поведения, которую поощряют среди сотрудников. Доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание [2]. Руководитель должен стать примером такой модели поведения, которая будет способствовать повышению инновационной восприимчивости и активности персонала.

Ни одна компания на пути своего развития не может обойтись без внедрения изменений. Организация будет преображаться в течение своего существования, так как этого требует бизнес-среда. Важнейшим фактором успеха внедрения и реализации организационно-управленческих инноваций на предприятии является психологическая готовность персонала к внедрению изменений. Существует множество причин возникновения социально-психологических барьеров на пути внедрения организационно-управленческих инноваций, многие из которых по сути своей лежат в природе человека и неотделимы от него. Среди этих барьеров можно выделить страх перед новым, неизвестным, нежелание рисковать, неспособность и нежелание обучаться новому и осваивать новый стиль поведения. Изменить и повлиять на эти барьеры можно извне, грамотно отлаженной системой, включающей в себя воспитание и развитие инновационной корпоративной культуры, повышение инновационной восприимчивости и активности персонала, в том числе посредством введения системы мотивации и поощрения, отлаженную схему коммуникации между руководством и сотрудниками, позволяющую доносить информацию в наибольшей степени оперативно и доступно.

Другими словами, чтобы избежать или в наиболее возможной степени снизить сопротивление изменениям среди персонала, внутри организации должна быть создана готовность к нововведениям — почва для реализации организационно-управленческих инноваций.

Литература:

1. Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях» / Под ред. С. Е. Литовченко — М.: Ассоциация Менеджеров, 2008 г. — 104 с.
2. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом, № 1, 2002 г.
3. Armenakis A., Brown S., Mehta A. (2011). Organizational culture: assessment and transformation. Journal of Change Management, № 11 (3), р. 305–328.
4. Armenakis A. A., Harris S. G., Mossholder K. W. (1993). Creating readiness for organisational change. Human Relations , № 46 (6), р. 681–703.
5. Armenakis A. A. & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness . Journal of Organizational Change Management , № 15, р. 169–183.
6. Holt D. T., Armenakis A. A., Feiald H. S., Harris S. G. (2007). Readiness for organizational change: the systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioural Science , № 43, р. 232–255.
7. Holt D. T., Vardaman J. M. (2013). Towards a comprehensive understanding of readiness for change: the case for an expanded conceptualisation. Journal of change management, № 13 (1), р. 9–18.
8. Novitskaya A. Role of Organizational Culture in Creating Readiness for Change Project / A. Novitskaya, M. Rajput // Umea School of Business and Economics. — 2013, p. 87.
9. Rafferty A. E., Jimmieson N. L., Armenakis A. A. (2013). Change readiness: a multilevel review. Journal of Management , № 39 (1), р. 110–135.
10. Vakola M. (2013). Multilevel Readiness to Organizational Change: a conceptual readiness to organizational change: a conceptual approach. Journal of change management , № 13(1), р. 96–109.