Доктор У. Эдвардс Деминг однажды сказал: «Он должен знать, что, прежде чем приступить к совершенствованию процесса и качества, он сможет количественно оценить незначительную часть выигрыша». Идея заключалась в том, что программа непрерывного улучшения генерирует гораздо большую рентабельность инвестиций, чем можно реально измерить. Но ожидается, что большинство организационных отделов смогут рассчитать рентабельность инвестиций своих программ.
Почему вы должны отслеживать рентабельность инвестиций в непрерывном улучшении? Посмотрите на это с другой стороны: вы не сможете сократить количество отходов, пока не узнаете, где они находятся. Отслеживая экономию времени или затрат в результате конкретных улучшений или сокращения отходов, компания может создать более веский аргумент в пользу постоянного улучшения. Более того, вы можете лучше направить предложения передовой линии по программам в области, которые окажут наибольшее измеримое влияние на производительность.
Но есть еще одна причина отслеживать рентабельность инвестиций в вашу программу непрерывного совершенствования. Многие организации с удивлением обнаруживают, что со временем их программы постоянного улучшения становятся менее эффективными. По мере того, как низко висящие плоды собираются, компании приходят к выводу, что они должны использовать методы Индустрии 4.0, чтобы получить большую отдачу от своих программ совершенствования. В этом случае то, что вы не измеряете, может вам стоить больших затрат.
Обычно первым шагом к отслеживанию рентабельности инвестиций является определение базового уровня. Если вы стремитесь улучшить операции на переднем крае, вам сначала нужно знать, сколько времени требуется для выполнения конкретных действий и затрат на каждом этапе. Оттуда вам будет проще нацелить на улучшение.
Самая простая формула для расчета рентабельности инвестиций — это сложить ожидаемые выгоды, вычесть любые авансовые затраты или сборы и затем разделить полученное число на ваши общие затраты. Окончательный процент — это ваша общая рентабельность инвестиций.
Давайте кратко рассмотрим несколько способов расчета поддающихся количественной оценке результатов в рамках экономии затрат:
1. Выгоды от прямых затрат.
Прямые рентабельные выгоды легче всего заметить по вашим усилиям по совершенствованию процессов. Благодаря устранению или сокращению очевидных затрат эта экономия вернется в чистую прибыль вашей организации. В результате прямые затраты на прибыль обычно проще всего оправдать перед начальством.
Например, представьте, что вы определяете улучшение, которое позволяет сэкономить 5000 долларов в день на расходах на печать. Экономия вашей организации на чернилах, бумаге и затратах времени очевидна, а сэкономленные деньги четко отражаются в вашем бюджете.
2. Выгоды от косвенных затрат.
Выгоды от косвенных затрат также называют сокращением затрат. Эта экономия средств менее очевидна и не всегда четко отражается на вашем бюджете. Напротив, косвенные затраты являются результатом улучшения процесса на начальном этапе.
Например, представьте себе, что один из ваших процессов завис из-за большого количества обращений в службу поддержки и жалоб. Вы можете предпринять усилия по улучшению процесса, которые устранят проблему на ранней стадии данного процесса, чтобы меньше участников звонили или жаловались. В результате вам придется укомплектовать штат и нанять меньше представителей по обслуживанию клиентов и тратить меньше ресурсов на этот этап процесса. Хотя экономия средств не так очевидна, вы сократили будущие расходы за счет повышения текущей эффективности.
3. Нематериальные выгоды.
Нематериальные выгоды — самая сложная для количественной оценки форма экономии, но они не менее важны, чем два других. Нематериальные выгоды включают явные положительные эффекты от ваших усилий по совершенствованию процессов, такие как повышение морального духа, улучшение восприятия клиентов или повышение ясности в организации. Часто эти неосязаемые улучшения приносят огромную пользу, но только их трудно измерить количественно. Однако, если вы достаточно много работаете, вы сможете их количественно оценить — даже предполагаемая выгода лучше, чем вообще не подсчитывать выгоду.
Прямые затраты, которые напрямую связаны с чистой прибылью организации, безусловно, легче всего измерить. Но есть и другие цели экономии. Например, предложение о постоянном улучшении может сократить время, необходимое для выполнения конкретной передовой задачи. Уменьшение количества времени, которое сотрудник тратит на конкретную задачу, может освободить этого сотрудника для выполнения большего количества дополнительных действий. Подсчет количества времени, сэкономленного за счет почасовой оплаты труда сотрудника, дает представление о рентабельности инвестиций. С другой стороны, улучшение может помочь вам избежать найма нового персонала. Затем вы можете оценить рентабельность инвестиций на основе экономии на зарплате.
Однако Колин О'Нил из IBM также отмечает, что некоторые преимущества усовершенствованного процесса можно описать, но не дать количественной оценке. Тем не менее, он рекомендует задокументировать в бизнес-модели аспекты улучшения, не поддающиеся количественной оценке, «чтобы не потеряться в рамках общей стратегии улучшения процессов». Примеры этих не поддающихся количественной оценке улучшений могут включать изменения, которые влияют на моральный дух, улучшают качество обслуживания клиентов или более четко сплачивают организацию вокруг миссии.
Неизмеримые выгоды часто можно измерить количественно, проявив немного творчества. Но отметить их важно, поскольку эти совокупные улучшения действительно влияют на культуру вашей компании. Они могут улучшить удержание сотрудников, укрепить предпочтения клиентов и оказать огромное влияние на общий успех вашего продукта или услуги.
Оптимизируйте свою программу непрерывного совершенствования. Конечно, оптимизация самого процесса непрерывного улучшения может способствовать повышению рентабельности инвестиций. Когда члены основной группы могут быстрее и проще делиться, тестировать и внедрять идеи улучшения, сам процесс непрерывного улучшения становится менее трудоемким. Упрощая непрерывное совершенствование, организации могут извлечь большую выгоду.
Литература:
- Бережливые отходы: как оптимизировать ресурсы / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, Д. Ю. Уткин, К. А. Николаева, А. Р. Семидотченко. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 41 (279). — С. 185–187. — URL: https://moluch.ru/archive/279/63033/
- Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 472 с.
- Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 416 с.
- Производственный менеджмент. Управление предприятием / С. А. Пелих, А. И. Гоев, М. И. Плотницкий и др.; под ред. проф. С. А. Пелиха. — Мн., 2014. — 555 с.
- Лифиц И. М. Стандартизация, метрология и подтверждение соответвтия / — Москва: Гриф УМО ВО, 2020. — 111 c.
