Высокая конкуренция, насыщение рынка продуктами, способствует непрерывному совершенствованию внутренних процессов предприятия. Существует множество способов увеличить эффективность основной деятельности предприятия: повышение производственных мощностей, поиск новых клиентов, использование ноу-хау и т. д. Но большинство распространенных способов увеличения эффективности требуют высоких материальных затрат, что снижает экономический эффект от проводимых мероприятий. Одним из перспективных направлений повышения эффективности является реорганизация внутренних процессов предприятия.
Большинство предприятий используют функциональную структуру управления, которая подразумевает разделение функциональных обязанностей организационных структур предприятия. Данная модель предприятия нацеливает сотрудников на результат, но не учитывает затраты, понесенные на достижение этого результата.
Процессное управление в совокупности с системой ключевых показателей эффективности подразумевает предприятие как совокупность процессов, которые контролируются владельцами процессов. Особенность связки процессного управления и системы ключевых показателей эффективности заключается в том, что на границе входов выходов процессов происходит оценка результата и затрат понесенных на выполнение того или иного процесса. Таким образом, представив предприятие как совокупность отдельных мини-процессов и привязанную к ним систему ключевых показателей эффективности, мы получаем целостную систему, которая подразумевает комплексную оценку всех, выполняемых предприятием, процессов (рис.1).
Внедрение данной системы позволит сотрудникам относиться к своим должностным обязанностям, как к отдельному процессу, точно определять требования к результатам своего процесса, проводить оценку эффективности, как своего процесса, так и процессов своих коллег. Для руководителей данная система позволит видеть, узкие места в процессах предприятия, определять участки, в которых происходит снижения качества основной или сопутствующей продукции предприятия. Для предприятия в целом, внедрение системы позволит соответствовать требованиям стандарта ISO 9001:2000.
Рис. 1. Сеть процессов
Основные элементы управления процессом:
Определение целей и желаемых результатов выполнения процессов;
Определение необходимых ресурсов для выполнения процесса;
Определение методов и средств, необходимых для выполнения процессов;
Управление персоналом, задействованного в выполнении процесса.
Показатели эффективности, используемые в системе, можно разделить на несколько групп. Главный принцип формирования показателей — это количественное выражение и простое вычисление, что позволит сотрудникам, самостоятельно оценивать результативность выполнения своих функций, таким показателям нужно отдавать приоритет, при формировании системы показателей.
Таблица 1
Классификация ключевых показателей
|
Вид показателей |
Группа показателей |
Параметры процесса |
|
Качественные |
Субъективные оценки руководителей |
‑ |
|
Субъективные оценки экспертов |
‑ |
|
|
Прочие субъективные оценки |
‑ |
|
|
Абсолютные количественные |
Показатели времени выполнения процесса |
— среднее время выполнения; — среднее время простоев; — среднее время выполнения отдельных функций процесса. |
|
Технические показатели |
— количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах; — численность персонала процесса; — количество автоматизированных рабочих мест |
|
|
Показатели стоимости |
- стоимость процесса в целом; — показатели стоимость процесса (оплата труда исполнителей, амортизация оборудования, затраты на связь, обучение, энергоносители); — показатели стоимости продуктов процесса (стоимость сырья и материалов, затраты на оплату труда, амортизация оборудования). |
|
|
Показатели качества |
— степень дефектности процесса; — количество возвратов продукции процесса; — количество жалоб на качество обслуживания; — количество внештатных ситуаций; — способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям потребителей процесса; — независимость процесса от изменений в части персонала; —управляемость процесса; — способность процесса к улучшениям. |
|
|
Относительные количественные |
План/факт |
— плановое время выполнения/фактическое время выполнения процесса или функции; — плановая/фактическая стоимость процесса; — плановые/фактические затраты на ресурс; — планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат. |
|
Сравнение с другим процессом |
— среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента; — стоимость процесса/стоимость процесса конкурента; — численность персонала/численность персонала конкурента; — количество АРМ/количество АРМ у конкурентов. |
|
|
Удельные |
- рентабельность процесса; — фондоотдача процесса; — степень загрузки персонала. |
Совокупность ключевых показателей эффективности формирует дерево показателей, которое должно соответствовать дереву целей предприятия (рис.2). На вершине дерева находятся стратегические цели предприятия, на самом низшем уровне цели конкретного сотрудника (рис.3).
Рис.2. Дерево ключевых показателей эффективности
Ключевые этапы внедрения системы ключевых показателей эффективности:
1) Описание текущих бизнес-процессов предприятия
2) Определение приоритетных процессов, которые непосредственно влияют на качество выпускаемых продуктов или услуг
3) Выделение проблемных участков в существующих процессах.
4) Оптимизация проблемных участков, представление их в качестве отдельных процессов
5) Формирование показателей оценки эффективности этих процессов
6) Создание мотивационной системы на основе показателей эффективности.
Рис. 3. Пример структуры дерева целей предприятия
Преимущества системы ключевых показателей эффективности:
Система показателей позволяет стандартизировать повторяющиеся процессы;
Четкое распределение ответственности за выполнение процесса;
Рост качества продукции путем повышения качества выполняемых процессов;
Гибкая система мотивации сотрудников;
Высокая гибкость системы, возможность постоянно совершенствовать процессы.
Литература:
- Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 408 с.
- Стандарт ISO 9000:2001. Системы менеджмента качества — основы и словарь.
- Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 с.
- Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2009. — 160 с.
