Мотивационный аудит как инструмент эффективного управления мотивацией персонала



В статье рассматривается опыт проведения мотивационного аудита на примере технического отдела газотранспортного предприятия.

Ключевые слова: мотивационный аудит, мотивация персонала, нефтегазовая отрасль.

На предприятиях нефтегазовой отрасли важнейшим является процесс управления производством. Проблемы в сфере управления производством, в основном, связаны с управленческой деятельностью и зачастую касаются также отношений в коллективе предприятия. Например, конфликты между руководителями отделов, отсутствие эффективной мотивации у сотрудников, текучесть кадров и т. п. Причин, лежащих в основе этих проблем, может быть несколько: это и авторитарный стиль руководства, некомпетентность руководителей, и отсутствие реального роста зарплаты и бонусов. Мы полагаем, что эти проблемы возможно решить с помощью системы управления развитием, квалификацией и мотивацией персонала.

В нашей работе мы хотим остановиться на способе решения проблем на предприятии с помощью такого инструмента, как управление мотивацией и стимулирования персонала. По мнению Л. А. Ильиной, этот процесс включает в себя установление и оценку неудовлетворенных потребностей персонала, формирование целей удовлетворения потребностей и определение стимулирующих действий [2, c. 138]. Одним из эффективных механизмов, позволяющим оценить мотивацию персонала организации, является мотивационный аудит.

Мотивационным аудит — инструмент, позволяющий ощутимо и результативно управлять мотивацией труда персоналом. Он направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования ее стратегическим и тактическим целям, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности [1].

Мотивационный аудит, как вид управленческой деятельности по диагностике и усовершенствованию системы мотивации работников, позволяет решить следующие задачи:

– оценить текущее состояние мотивационной политики компании;

– оценить текущее состояние механизмов мотивации руководства своих сотрудников;

– оценить потенциальные возможности мотивационной политики компании;

– определить соответствия действующих механизмов мотивации потенциальным возможностям, целям организации и мотивам работников;

– определить рекомендации по изменению мотивационной политики компании.

Выделяют следующие цели проведения мотивационного аудита:

1. Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией.
2. Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ.
3. Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации.
4. Разработка системы стимулирования персонала под новые цели.
5. Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия.
6. Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.
7. Оценка мотивационного потенциала персонала.
8. Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации.
9. Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации [3].

Многие авторы отмечают, что цели проведения мотивационного аудита во многом зависят от целей руководства компании, особенностей работы организации, состояния рынка труда в целом. Предприятия нефтегазовой отрасли отличает довольно высокий уровень заработной платы, поэтому, на наш взгляд, руководителям таких компаний большое внимание следует уделять методам нематериальной мотивации.

Для проведения мотивационного аудита рекомендуются следующие методы исследования:

– Установочные, экспертные, структурированные интервью. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

– Анализ действующей документации.

– Наблюдение за работой руководителей.

– Анкетирование и тестирование персонала.

– Формализованное описание процедур.

– Статистические методы обработки [6].

В результате мы должны получить перечень потребностей в изменении системы мотивации персонала.

В рамках этой работы был проведен мотивационный аудит работников технического отдела крупного газотранспортного предприятия РФ. В состав отдела входит начальник отдела (1 чел.), заместитель начальника отдела (1 чел.), ведущие специалисты (4 чел.), специалист 1 категории (1 чел.), специалист 2 категории (1 чел.), специалист без категории (1 чел.). На подготовительном этапе мотивационного аудита были проведены интервью с каждым сотрудником отдела (примеры вопросов: «Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?», «Как бы Вы оценили практическую полезность и необходимость того, что Вам приходится делать на работе?», «Как бы Вы оценили отношение работников Вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?», «Вас лично устраивает величина Ваших заработков (зарплата плюс премии)?» и др.). Затем был составлен график мероприятий по проведению мотивационного аудита. Далее мы изучили нормативную документацию предприятия: Коллективный договор, Положение о жилищном обеспечении работников, СТО по аттестации и оценке персонала, СТО по кадровому резерву и др. На основании анализа документов был определен перечень существующих элементов мотивационной политики компании (например, жилищная политика, оплата проезда членам семьи к месту отдыха, оплата услуг по договору ДМС и др.).

В ходе проведения мероприятий по наблюдению, анкетированию и тестированию персонала технического отдела мы учитывали так называемые этапы «жизненного цикла» каждого работника [5].

Рис. 1. Этапы жизненного цикла работника [4]

Остановимся более подробно на этих этапах, т. к. считаем, что в зависимости о того, на каком этапе находится работник, зависит возможность использования тех или иных стимулов для его мотивации к труду. Итак, на первом этапе , мы сталкиваемся с молодым специалистом, у которого небольшой стаж работы на данном предприятии, это его первая работа и, соответственно, у него мало опыта, навыков, но высокий уровень мотивации за счет того, что человек хочет себя зарекомендовать как хороший работник, добиться успеха и т. п. Второй этап предполагает появление у работника первых неудач, проблем, разочарований, ошибок. Мотивация снижается. На третьем этапе , этапе естественного роста, работник набирается опыта и растет в профессиональном плане, и его мотивация к работе уже зависит от ряда факторов: удач и неудач, признания его работы и т. п., другими словами, мотивация на этом этапе может быть разная. На четвертом этапе «жизненного цикла» мы видим компетентного специалиста с высоким уровнем мотивации, специалиста, готового к карьерному росту. Пятый этап характеризуется несоответствием уровня компетенции работника и потребностей его должности или организации в целом. Происходит постоянное снижение мотивации, могут смениться приоритеты, например, с работы на хобби. И, наконец, на шестом этапе происходит профессиональное «выгорание», работник уже и не хочет, и не может работать в полную силу.

Итак, в ходе проведения мотивационного аудита специалистов технического отдела были получены результаты, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Результаты мотивационного аудита

Сотрудник отдела	Этап «жизненного цикла»	Уровень мотивации	Причины (возможного) снижения уровня мотивации	Рекомендации
Начальник	5	средний	1. Постоянная ответственность за принятие решений. 2. Несоответствие высокого уровня профессиональных компетенций занимаемой должности	Делегирование полномочий. Необходимость карьерного роста
Заместитель начальника	4	высокий	Необходимость делиться опытом	Наставничество
Ведущий специалист 1	4	высокий	Отсутствие опыта выполнения задач за пределами должностной инструкции	Необходимость пройти повышение квалификации
Ведущий специалист 2	6	низкий	Выполнение неинтересных задач	Вовлечение в новые проекты. Необходимость карьерного роста
Ведущий специалист 3	5	низкий	Неприятие новых и сложных задач	Необходимость пройти обучение по проектной деятельности
Ведущий специалист 4	3	высокий	Выполнение неинтересных задач	Вовлечение в новые проекты
Специалист 1 категории	2	низкий	Ошибки в работе. Наказание со стороны руководства	Необходимость пройти стажировку у профильных отделов
Специалист 2 категории	1	высокий	Выполнение неинтересных задач	Вовлечение в новые проекты
Специалист	1	высокий	Выполнение неинтересных задач. Низкий уровень зарплаты	Вовлечение в новые проекты. Поощрение со стороны руководства

В заключение необходимо отметить важность своевременного проведения мотивационного аудита персонала, т. к. эффективная мотивационная политика обеспечивает социальную защищенность работников и их мотивацию к труду, что несомненно приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1. Асташов Н. Е. Экономика, организация и нормирование труда в сельском хозяйстве. — Воронеж: ВГАУ им. К. Д. Глинки, 2001.
2. Ильина, Л. А. Формирование и развитие механизмов мотивации и стимулирования труда в системе управления организаций нефтегазовой отрасли: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством»: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук / Ильина Лариса Айдаровна; Государственный университет управления. — Москва, 2013. — 368 c. — Текст: непосредственный.
3. Олехнович, М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М. Олехнович, Т. Макарова. // — Текст: электронный // Управление персоналом. — 2006. — № 2: [сайт]. — URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?102 (дата обращения 30.11.2020).
4. Особенности мотивации поведения людей в организации. — Текст: электронный //: [сайт]. — URL: https://en.ppt-online.org/303258 (дата обращения: 17.12.2020).
5. Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками. — Текст: электронный // Хабр: [сайт]. — URL: https://habr.com/ru/post/213939/ (дата обращения: 01.12.2020).
6. Юрлов, Ю. Н. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» / Ю. Н. Юрлов. — Текст: электронный // Череповец; ИМИТ СПбГПУг. 2009: [сайт]. — URL: https://laws.studio/upravlenie-personalom-uch/motivatsionnyiy-audit-20710.html (дата обращения: 01.12.2020).