Успешность развития большинства отечественных компаний в настоящее время в достаточно большой мере связано с качеством системы проектного управления и организации данной системы. Задачи, стоящие перед эффективным проектным походом, предусматривают формирование у проектного персонала достаточного большого объема компетенций. В то же время важно отметить, что требования к компетентности специалистов и руководителей в области управления проектами превышают реальную компетентность действующих участников проекта. Большая часть проблем и трудностей в управлении проектами, напрямую связаны с отсутствием или недостаточным уровнем профессиональной компетентности руководителей и специалистов проекта.
Ключевые слова : проект, управления проектом, компетенции, национальные стандарты, стандарты, знания, умения, команда проекта.
В настоящее время все большую популярность и востребованность в развитии бизнеса набирает проектный менеджмент. Управление проектами выступает как перспективный и достаточно мощный фактор развития компании. Объем одновременно реализующихся проектов может оцениваться от единиц до десятков. Для успешной реализации такого объема проектов важно обеспечить высокий уровень образования и подготовки руководителей и руководителей [3, с.29].
Для обеспечения необходимого уровня квалификации и оценки компетенции руководителей и руководителей важно обеспечить их соответствие с Национальными требованиями к компетентности специалистов по управлению проектами. Данные требования выступают в виде основного нормативного документа Российской национальной сертификационной программы по управлению проектами. Данный стандарт содержит достаточно объёмный требований к оценке уровня компетенции ключевых руководителей и специалистов проекта: основы теоретических знаний в части управления проектами, профессиональные требования к знаниям, наличию практического опыта, а также, что немаловажно личным качествам, которыми должны обладать кандидаты на сертификацию.
Таким образом, можно отметить, что целью национального стандарта в оценке и развитие компетентности специалистов и руководителей является:
− создание методологических основ для формирования профессиональных знаний и национальных требований к компетентности специалистов по управлению проектами;
− формирование минимального свода знаний, необходимого для осуществления сертификации специалистов по управлению проектами;
− обеспечение разработки дополнительных нормативных документов, ратифицируемых «СОВНЕТ» и IPMA.
В основу национального стандарта положена системная модель управления проектом. Данная модель содержит в себе базовые элементы, которые составляет иерархическую структуру и с которой могут быть соотнесены основные разделы и элементы национального стандарта [8, с. 45].
- Объектами управления в данной системе характеризуются следующие понятия: проекты, программы, портфели. Каждый из объектов содержит цели, задачи, стратегию, структуру, фазы жизненного цикла, окружение и т. д.
- Субъекты управления проектами можно описать как наиболее заинтересованные стороны проекта (программы, портфели), которые находятся в активном взаимодействии друг с другом при выработке и принятии решений, касающихся его реализации
В качестве основных субъектов — участников проекта можно отнести:
− инвестора, заказчика, генконтрактор, генподрядчик и др.
− команда проекта — руководитель, команда управления, функциональные менеджеры, исполнителей проекта и др.
3. Процессы управления проектами представляют собой определенное воздействие субъектов на объекты управления за счет использования методов и средств, которые определяются следующим:
− стадиями процесса управления: инициация проекта, планирование работ, организация и контроль выполнения работ проекта, анализ и регулирование хода работ проекта, закрытие проекта;
− функциональными областями управления: управление предметной областью, управление по временным параметрам, управление стоимостью и финансированием, качеством, рисками и возможностями, человеческими ресурсами, коммуникациями, закупками и контрактами, изменениями, безопасностью;
− горизонтами управления, которые описываются с точки зрения временного ограничения, который принято соотносить с соответствующими субъектами управления:
- стратегический уровень содержит в себе жизненный цикл проекта и соответствует действующему уровню организационно-экономического развития;
- годовой уровень — предусматривает работы, реализация которых предусмотрена в течение года;
- квартальный уровень — учитывает работы, которые необходимо осуществить в течение квартала,
- оперативный уровень — учитывает работы, которые выполнение которых соответственно запланировано в течение недлительного периода — месяца, декады, недели, суток, смены и т. д. [1, с. 96].
Таким образом, важно отметить, что в национальном стандарте оценка компетентности специалистов и руководителей в области управления проектами основывается на системной модели, которая определяет определенное множество процессов, задач и процедур, что обеспечивает общий подход к рассмотрению и описанию сущности управления проектом. С учетом этого важно отметить, что итоговое решение о применении тех или иных проектных процессов и процедур принимает проектный менеджер с учетом каждого конкурентного случая.
Таким образом, профессиональная компетентность проектного персонала реализовывать проекты в настоящее время выступает одним из ключевым фактором конкурентоспособности компании любых рынках. Низкий уровень профессиональной компетентности руководителей и команд проектов довольно часто приводит к низким показателям эффективности проектного управления, итоговых показателях эффективности реализации проекта, достижения стратегических показателей.
Важно отметить, что компании, достигшие к настоящему времени определенного уровня зрелости, достигли понимания, что дальнейшее стратегическое развитие невозможно без использования инновационных подходов к менеджменту инноваций, целенаправленному изменению организационных структур и действующих бизнес-процессов. Как демонстрирует практический опыт недостаточно обучить или принять в штат опытных руководителей проектов для обеспечения развития компетентности проектной компании и показателей роста проектной деятельности. Важно обеспечить систему развития профессиональной компетентности проектных руководителей и специалистов [9, с. 198].
Эксперты проектного управления выделяют следующие этапы формирования и развития проектной компетентности.
1) Целью этапа инициализации является характеристика состояния текущего уровня проектной компетентности и формирование плана развития данного уровня компетентности компании.
Компетентность проектного управления руководителей и специалистов проекта заключается в определении цели, миссии, видение и стратегии компании. Вместе с проектными менеджерами высший менеджмент детализирует необходимые запланированные результаты, которые обеспечат заданный уровень изменений и развития компании.
Также данный этап характеризуется формированием проектных команд участниками соответствующей профессиональной компетентности с целью реализации программы по формированию/развитию компетентности организации.
2) Цель второго этапа — планирования является выработка детального плана программы развития проектной компетентности. Данный этап развития компетентности предусматривает реализацию следующих практических действий:
− организацию и реализацию соответствующих деловых встреч, совещаний между заинтересованными сторонами;
− организацию семинаров, собраний экспертов;
− использования опыта консультантов, привлечениях их в случае необходимости для решения задач, которые по мнению проектных участников предполагают участия внешних консультантов и экспертов.
3) На данном этапе важно обеспечить получение установленных параметров проектов. Данный этап является самым продолжительным, и как следствие самым сложным, что предполагает постоянное отслеживание достигнутых результатов [2, с. 266].
Важнейшей характеристикой данного этапа является наличие эффективных коммуникаций за счет вовлечения в данный процесс и большего числа руководителей и специалистов, участвующих в проектной деятельности компании.
4) Цель четвертого этапа является обеспечение постоянного совершенствование компетентности руководителей и специалистов проектного управления в рамках разработанной модели. На данном этапе развития компетентности проектного персонала производится обобщаются достигнутых результаты и формулируется дальнейшее развитие компетентности проектного персонала.
В целях достижения комплексного представления о результатах развития компетенции проектных сотрудников важно обеспечить анализ составляющих элементов компетентности и зафиксировать наиболее значимые компетенции для развития именно данной компании. Каждая компания, применяющая проектный подход, должна постоянно совершенствовать компетенции ключевых сотрудников, опираясь на опыт реализации прошлых проектов, с учетом выявления недостающих компетенций сотрудников, выполняя оценку и повышая уровень их компетентности [1, с. 102].
Литература:
- Антонов, Г. Д. Управление проектами организации: Уч. / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
- Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
- Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
- ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
- ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
- ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
- ГОСТ Р ИСО 10006–2005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании»
- Островская В. Н. Управление проектами: Учебник / В. Н. Островская, Г. В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
- Островская, В. Н. Управление проектами. Т. 1: Учебник / В. Н. Островская, Г. В. Воронцова, О. Н. Момотова. — М.: Русайнс, 2018. — 48 c.
- Поташева, Г. А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г. А. Поташева. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
