Ключевые слова: релокация, интеграция, оптимизация бизнес-процессов, стратегический менеджмент
Сегодня отслеживается прямая зависимость замедления темпов экономического роста мировой экономики. Доказательством тому служат её негативные аспекты, состоящие из продолжающихся торговых войн, растущей социальной напряженности, санкций и др.
Помимо общемировых факторов существуют недостатки и в действующей отечественной банковской системе, которые затрудняют возможность достоверного определения перспектив развития ее финансовой устойчивости.
Перечень нерешенных проблем в первую очередь возглавляют: недостаточная капитализация коммерческих банков, монополизация рынка наиболее крупными банками, ограниченное фондирование, несовершенство механизмов регулирования, что находит отражение в недостаточном объеме кредитования реального сектора экономики.
Глобальная неустойчивая среда является вызовом, требующим быстрых, динамичных изменений во всех сферах экономики, том числе и банковской. Основным рычагом для определения наиболее перспективных направлений развития банка является стратегическое управление.
Стратегический менеджмент, под которым понимается именно управление изменениями в условиях неустойчивости способствует достижению конкурентного преимущества и соответственно получению высокой и устойчивой прибыли. Изменяясь под воздействием неустойчивой среды, банки показывают способность противостоять негативным факторам и использовать возможности для повышения собственной эффективности.
Вместе с этим стратегический менеджмент позволяет определить ряд этапов и мероприятий, которые должны быть применены к банку в сложившихся экономических условиях.
Одним из этапов банковской конкурентной стратегии является ее реализация, которая отражает анализ эффективности применения предложенной инициативы к деятельности Банка.
В последнее время все большее количество Банков ставят перед собой задачи, связанные с оптимизацией процессов. Принцип постоянного улучшения является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплен в международных стандартах ISO 9000.
В качестве примера одного из этапов реализации стратегической инициативы коммерческого банка является проект оптимизации бизнес-процессов банка, который называется «Релокация операционных функций».
Под термином релокация понимается перевод функций из Головной организации в Региональные Центры или перераспределение функций между Региональными Центрами, а так же рассмотрим термин Централизация, который заключается в переводе функций из филиалов в Региональные Центры с минимальным эффектом оптимизации штатной численности минимум в 30 % и с целью уменьшения стоимости операционной функции.
Стоит отметить — как Централизация, так и Релокация функций в рамках данного проекта выносятся на региональный уровень.
В качестве основной цели проекта выделяется повышение эффективности операционной функции за счет реализации:
• Целевого размещения операционных сотрудников на региональных площадках.
• Централизации/релокации операционных функций из Головной организации/филиалов в Региональные Центры
• Релокация функций между Региональными Центрами
Для достижения желаемой цели были выделены требуемые к решению задачи проекта, осуществление которых приведет к соответствующим результатам (рис.1).
Рис. 1. Задачи, результаты и критерии реализации проекта «Релокация операционных функций».
Опираясь на вышеуказанные задачи для реализации проекта были осуществлены следующие мероприятия:
- Осуществлена выборка 193 банковских функций, сопровождаемых в головной организации или филиале согласно предложениям профильных подразделений.
- Выбраны целевые точки локации Региональных центров в г. Воронеже, г. Барнауле, г. Чебоксары.
- Разработан и согласован детальный план реализации проекта;
- Утвержден бюджет проекта и рассчитано технико-экономического обоснование (рис.2).
Рис. 2. Экономические показатели влияния проекта «Релокация операционных функций».
Как видно из вышерассмотренного рисунка, индикатором достижения цели по проекту является бизнес-эффект, который характеризуется:
− чистой приведенной прибылью в размере 1133,49 млн руб.;
− внутренней нормой доходности в размере 116,04 процентов;
− cроком окупаемости в количестве 2,28 лет.
- Выполнены доработки 11 ИТ-систем, необходимых для сопровождения функционала.
- Выполнено сокращение сотрудников из головной организации и филиалов в количестве 905 штатных единиц.
- Произведен подбор и найм кандидатов в Региональные Центры в количестве 542 штатных единиц.
Сводную информацию по результатам осуществления оптимизации и найма персонала можно проследить в таблице 3, которая отражает количество введённых и выведенных ставок помесячно (и штатных единиц соответственно).
Таблица 3
График ввода-вывода ставок в штатное расписание в целях оптимизации/найма персонала.
- Выполнена в запланированные сроки релокация функций.
По итогам осуществления проекта к ключевым показателям эффективности проекта были отнесены:
- Доля сотрудников головного Департамента, размещенных на территории Региональных Центров. По результатам централизации и релокации составляет не менее 32 % численности операционной вертикали на конец 2 кв. 2020 г.
- Качество выполнения релоцированных/ централизованных функций. По состоянию на 4 кв. 2019г. качество выполнения функций остается неизменным.
- Снижение расходов, млн. руб. в год без учета проектных расходов, а именно:
− 2019 г. — 61, 45 млн. руб.
− 2020 г. — 491,52 млн. руб.
− 2021 г. — 606,79 млн. руб.
В заключение стоит отметить, что увеличение доли сотрудников в Региональных Центрах за счет централизации и релокации операционных процессов позволяют снизить не только расходы по основному фонду оплаты труда, но и за счет высвобождения площадей и реализации ИТ-доработок, а полученные количественные результаты подтверждают целесообразность применения проекта.
Литература:
- Авдеева И. Л., Андиева Е. Ю., Афанасьев В. Б. и др.; под редакцией Полянина А. В. Цифровая экономика: проблемы и последствия современных технологий: коллективная научная монография; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», Среднерусский институт управления — филиал. — Орел: Издательство Среднерусского института управления — филиала РАНХиГС, 2019. — 222 с.
- О. С. Кузнецова. Инвестиционная деятельность российских банков и проблемы ее осуществления// Вестник Гуманитарного университета. — 2018. — № 1. — с. 22–25.
- С. В. Шекшуева. Оценка устойчивости и эффективности деятельности банков: учебное пособие/; Министерство науки и образования Российской Федерации, ФГБОУ ВО «Ивановский государственный университет». — Иваново: Ивановский государственный университет, 2020. — 102 с.
- ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. Серия «Инновационная экономика: человеческое измерение». 2019. Т. 16, № 5. — 2019. — 76 с.
[1] Наименование проекта и числа являются вымышленными. Любые совпадения с реальными являются случайными.
