В данной статье рассмотрена реструктуризация рабочей силы как один из способов минимизирования потерь предприятия. Автор приводит последствия реструктуризации и способы избежать ее.
Ключевые слова: реструктуризация, персонал, кризис, предприятие.
This article describes the restructuring of the workforce as one of the ways to minimize enterprise losses. The author gives the consequences of restructuring and ways to avoid it.
Keywords: restructuring, personnel, crisis, enterprise.
Мировой финансовый кризис всегда приводит к спаду экономического роста отдельных государств, что, в свою очередь, ведет к проблемам развития предпринимательских структур. Обычно это связано со снижением спроса на товары и услуги, а следовательно, по законам экономики, рано или поздно приведет и к снижению предложения [1]. Для того, чтобы минимизировать потери предприятиям приходится как-то подстраиваться под меняющиеся условия, например, сокращать расходы на производимые товары или оказываемые услуги, зачастую ухудшая их качество; проводить реструктуризацию; изменять свои стратегии [2].
Последствия таких изменений не всегда имеют только положительный эффект. Так, при проведении реструктуризации многие предприятия вынуждены пересматривать свою кадровую политику: организации либо прекращают нанимать новых сотрудников, либо вообще сокращают их численность [3].
Сокращение численности сотрудников несет ряд негативных последствий:
- Производительность труда зачастую не растет, как этого ожидают, а наоборот падает. Это связано с увеличением нагрузки: объем работы возрастает, следовательно, нагрузка на человека пропорционально растет [5].
- Ухудшение деловой репутации
- Риск потери высококвалифицированных специалистов, что в дальнейшем может привести к еще большим финансовым проблемам, чем выплата зарплат существующему персоналу.
- Снижение качества работы оставшегося персонала, т. к. работники могут испытывать страх и рост уровня стресса из-за их возможного увольнения. Кроме этого, работникам попросту может не хватать времени из-за возросшего объема работ.
При проведении реструктуризации компании необходимо не забывать о том, что несмотря на затраты по содержанию сотрудников, они все же являются значимым, ценным, уникальным активом. Поэтому, возможно лучше использовать другую стратегию, позволяющую сохранить рабочие места, но при этом сократить расходы на их содержание:
- Сокращение заработной платы и иных стимулирующих выплат до момента стабилизации;
- Прекращение найма новых сотрудников;
- Переобучение сотрудников;
- Временные неоплачиваемый отпуск;
- Частичная занятость.
Конечно, эти меры помогут сохранить рабочие места, но сами сотрудники будут недовольны такой политикой организации, что в свою очередь, также приведет к увольнениям [6,7].
Если же сокращения штата сотрудников избежать не удастся, важно руководствоваться следующими принципами:
- Проанализировать деятельность сотрудников и выделить тех, кто наиболее соответствует требованиям: высокая производительность при высоком качестве труда, высокая квалификация и т. п.;
- Мотивирование оставшегося персонала;
- Создание благоприятного климата: подбор сотрудников по схожим личным качествам, взглядам на жизнь, на труд и т. п.
Кроме того, Европейским советом по менторству и коучингу выделены следующие принципы, позволяющие снизить риск негативных последствий снижения численности рабочей силы [4]:
- Социальный диалог и благоприятные производственные отношения — проведение консультаций, коллективных переговоров и т. п.
- Развитие человеческих ресурсов, т. к. высококвалифицированный персонал — основной источник конкурентных преимуществ;
- Создание благоприятных условий труда;
- Производительность, заработная плата и общие выгоды — у сотрудников должна быть возможность участия в обеспечении успеха предприятия и соразмерное вознаграждение за этот вклад;
- Справедливое корпоративное управление и ведение честной деловой практики.
Однако, не следует забывать, что под реструктуризацией рабочей силы понимают не только сокращение неквалифицированного персонала, но и приобретение сотрудников необходимой квалификации.
Литература:
- Безкровний А. М., Ястребов А. П. Анализ стабильности, как фактор стратегического управления предприятием в условиях кризиса // Казанская наука. 2012. № 11. С. 63–66.
- Ларионов Г. В., Кожура А. Е. Организация управления предпринимательской деятельностью российских предприятий в условиях кризиса // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. № 8. С. 60–62.
- Поносова Е. В., Мезенцева Е. Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2013. № 4. С. 45–51.
- Попкова Е. Г., Волков И. А. Точки роста в контексте управления развитием предпринимательства: механизм формирования // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2012. Т. 13. № 7. С. 70–75.
- Мацаев Э. В. Разработка метода принятия управленческого решения на базе запрограммированных управленческих решений (на примере управления МСП) // Экономика и предпринимательство. 2015. № 4–1. С. 950–953.
- Шевченко В. А. Принятие управленческого решения как управленческая компетенция // Образование. Наука. Инновации: Южное измерение. 2015. № 2. С. 55–61.
- Ямилов РМ. Управленческий процесс, управленческое решение: некоторые проблемы, причины и пути их решений // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2015. № 36. С. 100–104.
